成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み

  人材育成において、70%は「経験」からの学びが成長に影響すると言われています。 特に、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、少し高いハードルに挑戦する 「チャレンジングなアサイン」は、成長を加速させる大きな機会です。   この機会を通じて、メンバーは新たなスキルや視点、自己効力感を獲得し、 その結果、チーム全体の価値向上にもつながります。   この記事では、チャレンジングなアサインの定義とその具体例を紹介した上で、 それを成功させるための「配属」と「フォロー」のポイント、さらにそれを支えるチーム体制設計について解説します。   目次 チャレンジングなアサインとは？ アサインを行う際の配属のポイント アサインを行う際、管理者のフォローポイント チーム体制の作り方 まとめ 関連資料     1. チャレンジングなアサインとは？   チャレンジングなアサインとは、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、 少し高いハードルに挑戦する機会を与えることです。 これにより、メンバーは新たなスキルや知識を獲得し、成長することができます。   　例 初めての顧客対応やプレゼンテーション 新規プロジェクトの立ち上げやリーダー役 他部署との連携業務や外部との交渉 業務改善や仕組みづくりなど、抽象度の高い課題への取り組み   アサインの効果   チャレンジングな経験は、個人の成長を促すだけでなく、以下のような効果をもたらします。 自己効力感の向上：挑戦を達成することで、自信を得ることができる。 チーム全体のパフォーマンス向上：個々の成長がチームの価値を底上げする。 新しい視点や能力の獲得：未経験領域への挑戦が、新しい視点を生み出す。   注意点 チャレンジングと無理の違い 「チャレンジング」であることが「無理をさせること」とイコールではありません。 適切な配属やフォローがなければ、メンバーが過剰なストレスを抱えたり、挫折してしまうリスクがあります。 チャレンジングなアサインを成功させるためには、「成長機会」と「心理的安全性」の両方を意識することが重要です。     2. アサインを行う際の配属のポイント   チャレンジングなアサインを成功させるためには、適切な配属が重要です。 メンバーの成長と業務成果を両立させるために、以下の要点を押さえることが必要です。   ①ゴール着地のイメージを持つ 配属元が「完了状態」を明確に描けていない場合、アサインは失敗しやすくなります。 着地イメージがないままの配属は“無茶振り”となり、適切な人選やフォローが困難になります。   ②志向性とのマッチング メンバーの志向性とアサイン内容が一致しているかを確認しましょう。 完全一致でなくても、チャレンジによって得られる成長やスキルを具体的に伝えることで、 納得感を高めることができます。 志向性と異なる場合は、正直に理由を説明し、合意形成を図ることが大切です。     3. アサインを行う際、管理者のフォローポイント   未経験の業務やチャレンジングなアサインでは、メンバーが安心して取り組めるようなフォロー体制が欠かせません。 心理的安全性を保ちながら成果を最大化するために、以下のポイントを意識しましょう。   ①丸投げしない 未経験領域では仮説の精度が粗く、軌道修正が頻発します。 心理的安全性を保つために、定期的な相談時間（例：15分/日、1時間/週）を事前に設定しましょう。   ②細かいチェックをしすぎない 細部まで過干渉してしまうと「任せられたはずでは？」という不信感につながります。 管理者はP/L（損益計算書）や稼働管理表、タスク一覧などを活用し、状況を可視化することで、報告・相談の効率を高め、メンバーに任せられるようにしましょう。   ③相談の基準を明確にする チャレンジングな業務では、相談のタイミングが分かりづらくなります。 「30分考えても糸口が見えない場合は相談する」など、時間を基準にしたトリガーを設定することで、 メンバーに心理的負担を与えずにスピード感を保ちながら前進できます。     4. チーム体制の作り方   チャレンジングなアサインを行う場合、業務量の偏りや負担が大きくなると、チーム全体のパフォーマンスが低下しかねません。 これを防ぐために、以下のポイントを意識した体制設計を行いましょう。   ①常に余力を持つ 業務量に対してギリギリの人員配置は、残業の常態化や改善余力の欠如を招きます。 業務改善・自己研鑽・緊急対応のバッファを含めた余力設計が重要です。   ②マネジメント工数を確保する 管理者がプレイングに偏ると、メンバーの育成や状況把握が疎かになります。 一時的な対応であっても、根本的な体制見直しの計画をステークホルダーと共有しておきましょう。   ③チーム内の協力体制をつくる 効果的な協力体制を築くためには、メンバー同士が状況を共有しやすい環境を整えることが大切です。 共有された情報を活用し、チーム全体で支援し合える仕組みを作ることで、相乗効果を最大化することが可能です。   Point メンバーのミッション・進捗・工数負荷・困りごとを共有する 状況が分かれば、自然とフォローし合える関係が生まれる チームは単なる労働力の総和ではなく、相乗効果を生む場である       5. まとめ   チャレンジングなアサインは、メンバーの成長とチームの価値向上に直結します。 その成功には、配属の設計、フォローの仕組み、そして無理なく支える体制づくりが不可欠です。 チーム全体で支え合いながら、挑戦を成長につなげる環境を整えていきましょう。     6. 関連資料   ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら   ▶▶【📝記事】人事要件の設定、見直し はこちら

ニーズを把握し提案するコツ

    目次 ニーズを把握して深堀する 相手のニーズが変化した際に期待値を調整する 提案する時のコツ 関連資料     1. ニーズを把握して深堀する   チームの目標を立てるためには、誰のどんな問題を解決するべきなのか、相手のニーズをより深く理解することが大切です。ここでは、ニーズをどのように把握・深堀し、どんな提案をしていくと目標が達成でき、より高い成果につなげられるのかを考えます。     ここからは、ニーズの把握・深堀を３ステップでお伝えします。     Step① 　言葉にしてくれたニーズを拾う   ニーズには、相手から伝えられた「顕在ニーズ」と相手も整理できていない「潜在ニーズ」があります。   まずは相手が、言葉にして伝えてくれた「顕在ニーズ」を捉えましょう。     Step② 　顧客以外の関係者からもニーズを引き出す   ニーズは顧客だけでなく、関係者全体から確認しておくと、あとで大幅な進め方変更が起こりづらくなります。       Step③    ニーズを確認と深堀 　特に潜在ニーズについては、把握が難しいですが、以下のような方法で洗い出していくことができます。   ニーズ把握のやり方 ねらい   　顧客ニーズをチーム内で仮説を立てて話し合う   　普段の顧客との会話を元に、 　「どんなことを求められているのか」 　「どんな提案できると良いのか」 　ニーズを仮説で考えてみます     　顧客ニーズについて、チームメンバーがお互いどのような　認識を持っているか話し合うことで、新しい発見が生まれたり、 　チーム内で認識をすり合わせる機会になります。   　顧客とのニーズ会話用のミーティングを設定する   　顧客との会議にあえて意見交換の時間を組み込みましょう。   　アジェンダ例： 　(変更前)来期方針について　(変更後)来期方針についてのディスカッション     　今までの会話では話されていなかったことや、 　新しく気づいたことなど 　積極的に意見をいただける可能性が高まります。 　また、課題に目を向け、改善について 　意識を向けることができます。   　複数の階層でニーズの相違点を押さえる   　顧客の担当者・決裁者など、それぞれのニーズに　相違点があるかを考えてみます。   　立場・役割・責任の違いによって視野に差があるため、 　できる限り複数の階層からのニーズを把握することで、 　ニーズをズレて捉えたまま業務を進めてしまうことを防げます。     2. 相手のニーズが変化した際に期待値を調整する   ニーズが変化した際は、相手への期待値も変化することがあるため、相手の期待値とギャップがないかを確認し、期待値を調整してください。   期待値の変化例 前の依頼では完成度は80%で良かったが、今回は事情(背景)が変わったので、完成度100%を求められた 相手から異なる視座や視点が求められ、期待値ギャップも発生した   Tips 期待値の変化を把握した際に対応すること 視座・視点の違いから生じる現状認識の違いがニーズと期待値ギャップの要因の場合は、お互いに現状と期待値を対話によってすり合わせること 必要に応じて当初の計画を柔軟に変更して期待値と調整を図ること⇒お互いに困っていることは可能な限り協力し合い乗り越えることで、その後の関係性を強める効果も期待できる     3. 提案する時のコツ   顧客の要件事項が断片的で全体が分からない時は、仮説を立てて確認する方法も有効です。   最初は精度が低くても、小さいことから仮説を立てて提案し、相手からの反応を見て、少しずつ考え直していくことで、 ニーズの深堀について精度を上げることができます。   Tips 情報が断片的なときは仮説で相手に聞く   以下、聞き方の例 「これまでのお話から、新商品の開発はターゲット顧客のニーズをより詳細に把握することが課題であると考えましたが、こちらは正しい理解でしょうか？」   「もし正しいようであれば、私たちがご提案できるのは、市場調査を通じたターゲット顧客の行動分析や、新商品のフィードバック収集です。この内容は、お求めのサポートに近いでしょうか？」     ニーズの把握・深堀ができたら、次はニーズを叶えるための提案を行います。きれいな提案資料を用意できても、伝わらなければ意味がありません。伝わる提案をするために、大切になるのは「骨子」です。4つのポイントを押さえ、相手にわかりやすく提案できるように以下を活用ください。   4つのポイント 提案する内容 何を決めたいか 決議事項 なぜそうしたいのか 関連する規定・ルール・条件 そこにいたるまでの経緯 背景 関連するアジェンダ・できごと 今回の提案で実現したいこと 目的 目標 提案詳細 詳細内容 スケジュール 金額 課題・リスク 得られる効果 備考     4. 関連資料 ▶▶【📅資料】提案書.pptx はこちら   ▶▶【📝記事】ニーズの変化を確認するコツ はこちら   ▶▶【📝記事】関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ はこちら  

コミュニケーションの仕組み化

  目次 コミュニケーションの仕組み化 関係性を深めるために必要なこと 関連資料   1. コミュニケーションの仕組み化   コミュニケーションを仕組み化するために、”コミュニケーションプラン”を作成していきましょう。   コミュニケーションプランとは、仕事をスムーズに進めるために、対話の機会をあらかじめ計画し確保しておくことですので、 対話の内容により頻度や手法が変わってきます。 コミュニケーションプランを作成するために、「目的(内容)」「頻度」「手法」の3 つの事柄に分けて考えましょう。   コミュニケーションプラン作成のために考えるべきこと   目的(内容)  何を会話したいか？　      「意見交換、相談、連絡、報告、承認」  頻度 　　  どれくらい会話したいか？ 「定期、不定期」 手法          どのように行いたいか？   「メール、チャット、対面、会議体」   コミュニケーションプラン作成時に注意すべきこと   チームの組成時やプロジェクトの発足時には、関係者間で勘違いや認識ズレが発生しやすい時期ですので決定的なすれ違いによるリスクを低減するためにも、日次でのミーティングを設定しましょう。 決裁者など活動のカギを握る主要な関係者が参加される会議については、あらかじめ数ヵ月先まで定期的な接点を確保しましょう。 これは何かが起こってから、急に予定を確保しようとすると調整が難しいことが多いので、 情報交換や意思決定の遅れによるリスクを低減するためです。 （何か問題や会話したいことが発生した場合に、急にスケジュールを空けていただくよう調整するよりあらかじめ予定を確保し不要な場合にキャンセルする方が、相手への負担が少なく親切です。） 予定をキャンセルする際には、 「今週の会議で課題は解決したため来週までに追加のアジェンダがなければ次週定例はキャンセルします」など 理由をお伝えし、適宜関係者に連携を行いましょう     2. 関係性を深めるために効果的なこと   人との関係性はコミュニケーションの量に比例すると言われています。 チームの組成時やプロジェクト発足時などでは、関係性を深めるために頻度を高く対話することを意識しましょう。   また話し下手の方であっても、会う回数や相手の視界に入るだけ関係性を深める効果があります。   Tips ザイアンスの法則   人が人に好感を持ち始める時は、話す内容や時間の長さは関係なく 実際に会う回数が多い人物であればあるほど好感を持ちやすい     加えて、日常的な接点だけではなく、より深い関係性を構築するためには普段とは別の交流の場を設けるとより効果的です。    交流会の例   仕事が一段落したタイミングでの「慰労会(打ち上げ)」 関係者の入れ替わりが発生したタイミングでの「歓送迎会」 新たなお付き合いを始める際の「交流会」　   昨今は、対面での宴会を控える風潮もありますので、その場合はランチ会や業務時間内での振り返り会などを企画してみましょう。       3. 関連資料   ▶▶【🎥動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら   【📝記事】会議の生産性を高めるには　はこちら

会議の生産性を高めるには

  目次 有意義な会議を行うために 会議前に確認するべき点 会議アジェンダの例 関連資料   1. 有意義な会議を行うために   会議は、コミュニケーションの仕組み化・情報共有・意思決定・課題解決・チームの連携強化のために実施しましょう。 全員の意見を集め、目標に向けた具体的な行動を決める場として活用します。   決めるべきことを決定し、無駄のない会議にするためには、内容に合わせて適切な頻度を検討することが必要です。 変動性が高い業務内容であれば、頻度を高くして認識を合わせる必要があります。   一般的な会議の例、頻度については以下を参考にしてください。   会議名 内容 キックオフ 特定のテーマに対して参集された関係者が初回の認識合わせを行う会 日次定例会 前日、当日、翌日の業務状況/予定および課題共有の実施のため、チーム全体や、一部のメンバー間にて少なくとも日に1回は開催する会議。実施形態としては、朝会、夕会などが多く見られる 週次定例会 関係者、チームから代表が参加し、週次の業務状況報告、および課題の共有などについて目線合わせ、意見交換を行う 月次定例会 関係者、チームから代表が参加し、月次の業務状況報告、および課題の共有と次月の方針/目標/活動内容などについて目線合わせ、意見交換を行う 四半期 半期の定例会 四半期もしくは半期に1度、チームの目標、アクションプランの進捗状況や実績、および課題/施策などの報告、関係者との意見のすり合わせ、今後のニーズすり合わせなどを行う     2. 会議前に確認するべき点   会議自体の生産性を上げるには、事前の準備をいかに進められるかが重要です。 例えば、会議で議論すべきことを事前に整理しアジェンダを関係者に展開しておくとミーティングは効率的に進みます。 また、以下表の確認点を見直すことで、生産性を高めることもできます。   確認点 確認内容・理由 出席メンバー間で 会議の目的とゴールを共有できているか 会議の目的やゴールのイメージが参加者内でズレてしまっていると、会議がうまく進まなくなることが多いです。 できる限り、会議の目的やゴールは事前に認識をすり合わせるようにしましょう。 アジェンダは提出済みか アジェンダは会議前に提出しましょう。 アジェンダの時間設定は、普段から相手の反応や言動を観察し、 どのアジェンダで意見交換の時間を多めに取るかなど、 時間配分を考慮できているとより良いです。 全員出席が必要か 全員で意見交換する場は必要ですが、 すべての会議で全メンバーを出席することにした場合、その分工数確保が必要になります。 会議の出席者は、関係者図を参考にして、目的と内容に合わせて決定するようにしましょう。   また、大きな意思決定を行う会議の場合は、決裁者や自チームの管理者も出席できるように調整します。 メールや電話、チャットでは代替えできない内容か 情報共有のみが目的の会議であれば、あえて参加者の時間を取らず チャットやメールで共有で終わる可能性もあります。 適宜、会議を行う必要があるかどうかも検討しましょう。   3. 会議のアジェンダ例   会議の生産性を高めるために、当日のアジェンダ(議題とタイムライン)を共有しておくと会話がスムーズに進みます。また議事内容はメモ書き程度でも残しておくと、欠席者への情報共有ができ、次回会議の進め方に活かすことができます。   アジェンダの例は以下の表を参考にしてください。   No アジェンダ 概要 時間 発表者 備考 1 目標進捗 KPI達成状況と今後のアクション確認 10分 リーダー   2 課題確認 課題管理表に記載の課題とアクションの確認 20分 全員   3 共有、相談事項 気になっていること、困っていることの共有と相談 10分 全員   4 ナレッジ・スキルシェア 今週の気づき、有効な対応の共有 10分 Aさん 毎週持ち回り 5 周知・共有事項 顧客とのミーティング、上位組織の会議体からの フィードバック事項 10分 リーダー   合計時間 60分           4. 関連資料 ▶▶【📝記事】コミュニケーションの仕組み化 はこちら   ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら   ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら  

関係者と認識ズレを防ぐ方法

  目次 認識ズレが起きる理由 認識ズレを防ぐには 関連資料   1. 認識ズレが起きる理由   仕事をする中で、様々な方と関わると認識ズレが発生してしまうことは日常茶飯事かと思います。 みなさんご存じのことかと思いますが、関係者間での認識ズレを防ぐことで仕事は進めやすくなります。   ここでは、どんなことを意識すると認識ズレが起きないのか考えてみましょう。   以下の3点を前提に考えておくと、認識ズレを防ぎやすくなります。   Point 職位階層によって視点は異なる   立場の違いにより視点は異なるため、同じ事象を対応していても重要だと思うポイントが異なります。 そのため、普段やりとりしている関係者と、意思決定する関係者とが異なる場合は、 意思決定する関係者の意向や考えを押さえに行く必要があります。   しかし、やりとりしている方が担当者であるのに、急に部長に連絡を取るなどの階層を飛ばしたコミュニケーションは相手の方にとって心象が良くないことが多くあるため、 意思決定する関係者と連携を取る場合は、意識的に注意して接点を持つようにしましょう。   Point② 相手が必ずしも本音を言っているとは限らない   様々な理由から、会議などの場で全員が本音を言っているわけではないかもしれません。 また、会議で発言をしていないから（反対意見を言わなかったから）といって、意見に賛成しているとは限りません。   そのため、会議などオフィシャルな場での発言内容だけでなく、必要であれば別の場で「実際のところ…」と確認をすることや、会議の場でもあえて「◎◎さん、いかがですか」と振ってみるなど、考えを引き出す工夫をしましょう。   Point③ みんなが同じ考えとは思わない、一人の意見を鵜呑みにしない   ミーティングなどでは発言者の視点や利害に基づいて意見を言う場合も多いため、会議で発言されることだけが正しいとは限りません。 できるだけ耳にした一次情報について、他の人などにも確認するようにしましょう。 全ての一次情報を確認することは現実的に不可能だとしても、「もしかしたら違うかも…」という視点を持っておくことが大切です。   また、外から見ると部門内で認識が統一されているものと思い込みがちですが、 実際には、部門内は必ずしも一枚岩とは限らないもので、部内でも情報が共有されていないことが多々あります。 誰か特定の人物が発言したことが、その部門全体の共通見解とは思わないように、できるだけ関係者全体の意見を把握を意識しましょう。   2. 認識ズレを防ぐには   ここからはどんなことを意識すると認識ズレが起きにくいのかをお伝えします。   Point① 小さな変化を察知し、背景を理解する 関係者の変化の背景にはニーズの変化など重要な事柄が含まれる可能性があるため、 より早くキャッチアップすることでチームの仕事をより良い方向に軌道修正することができます。   ニーズの変化を察知するポイントは 以下のような違和感を察知した場合、ニーズに変化が出ている可能性があります 定例会の参加率が減ったり、メールの返信がなかなか来なくなるなど、忙しそうな様子 急に具体的な指示が出るようになった、発言の内容が以前と変わるなど     相手の違和感を察知した場合は、いきなりずけずけと聞かず、定期的なコミュニケーションの中で「自分はこう感じているが、合っているか？」と確認し、 合っていればその理由を確認しましょう。     Point② 信頼関係を築く   認識ズレを防ぐコミュニケーションの第一歩は能動的に相手に投げかけることです。   例え少しずつであっても相手の期待していること以上の成果を出し、スピーディーに応えることを続けると 徐々にこちらを信頼してもらえ、より重要な依頼や本音を開示してくれるようになります。     3. 関連資料   【📝記事】関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ　はこちら  

有意義な1on1のコツ

  目次  1on1の効果とポイント  1on1で気を付けるべき事例とその対策  関連資料   1. 1on1の効果とポイント   1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う対話の場のことです。 毎週または隔週に1度、30分程度が目安となります。   1on1で期待できる効果   コミュニケーション活性化・信頼関係の構築 部下の成長支援・促進 問題の早期発見・解決 業務の課題やモチベーション低下などの兆候を早期把握 エンゲージメントの向上   1on1を実施する際のPoint   定期的な時間を確保すること 継続すること(常にあることが、部下への安心感や信頼感を与える)  スタンスは部下のため（上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場とする）   1on1は、上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場にしましょう。 通常のミーティングや会議とは異なり、相手となる部下１人のためだけに確保された時間です。   そのため、部下側は多忙なことの多い上司へ普段相談したくても相談できなかったことや、 個人的に抱えている悩みを打ち明ける、自分が目指していることを聞いてもらう、知ってもらうなど様々なテーマで対話しましょう。       2. 1on1で気を付けるべき事例とその対策   1on1のミーティングでの好ましくない事例とその対策についてです。1on1は職場コミュニケーションのための意義ある手段である一方、本来の機能や役割を見失い、形だけ実施していることが散見されます。       ここでは、1on1の好ましくない事例と対策案を紹介します。   パターンその①：会話が少ない1on1   何を話したらいいのかお互い分からず、ただ時が流れるのを待つのみ。 しびれを切らした管理者が「なんか話すことない？」と無理やり話題を探る。   このようなことが何回か続いたときは、事前にテーマを決めて伝えて準備をしておきましょう。 テーマとなる書籍やインターネットの記事などを事前に共有するのもよいでしょう。   パターンその②：管理者リサイタルな1on1   管理者がメンバーに一方的に説教をし持論を述べる、いわばリサイタル状態の1on1。 これが常態化すると、メンバーには心理的安全性が生まれにくく、自己開示しにくくなってしまいます。 このように一方的な話に終始しているときは、相手の意見を引き出すための傾聴スキルや、 物事を前に進めるためのファシリテーションスキルが足りていません。   人によっては問いかけをされてから、意見がまとまるまでに時間がかかる人もいます。 1on1ミーティングの時間内だけで相手の意見を無理に引き出そうとせず、初回の1on1ではテーマの設定や問いかけのみを行い、 相手の意見や答えを求めるのは翌週にするなど、無理にその場で結論や成果を出そうとしない姿勢も必要です。   パターンその③：愚痴大会   ただ不平・不満を述べただけで終わってしまう、雑談や世間話だけで盛り上がる1on1。 たまには雑談だけの1on1も有意義ではあるものの、毎回雑談で終わってしまうのはあまり好ましくありません。 このようなことが何回か続く場合は、視点が固定化されて話を建設的に広げられていません。   一対一が基本であるものの、時にコミュニケーションを活性化するために、ファシリテーター役に加わってもらい、新たな視点を投げ込んでもらい、進行を支援してもらうのも前向きな解決策です。     3. 関連資料 ▶▶【📅フォーマット】面談スケジュール.xlsx はこちら   ▶▶【📅資料】メンバーコミュニケーション(1on1)の質の向上.pptx はこちら

体制図と役割表の整備で業務の見える化を促進

    目次 体制図と役割表の目的 役割表の設計と冗長化 体制図の活用と共有 関連資料     1. 体制図と役割表の目的   業務一覧やWBSを基に、体制全体の体制図や、担当ごとの役割内容を明確にした役割表を整備していきます。 体制図や役割表はチーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となり、チーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくする事を目的として作成していきます。       2. 役割表の設計と冗長化   チーム内で誰がどんな役割を担っているか、という全体の体制を明らかにして共有します。チーム内での担当や責任範囲がどのように設計されているかを把握することで、チームメンバーが見通しよく動けるとともに、何かあった際に誰が担当すべきかを見落とすリスクを減らすことができます。そしてこれは、互いが協力しあえる環境づくりにおいて大切です。   また、体制づくりにおいては、業務の冗長化を行うことが有用です。 具体的には、一つ一つの業務に対して「メイン担当とサブ担当」を設け、その業務に対して最低限２人が知っている状態をつくる、ということです。 このことで、何かあった際にもサブ担当がフォローすることができ、また、一人で閉じた世界にならず互いに知恵を出し合うことで、業務をより良くすることにもつながります。 役割表を作成するときは、業務一覧やWBSを基にして、担当や役割を割り振ります。       3. 体制図の活用と共有   体制図は、チーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となります。つまりはチーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくすることが目的です。また役割表に「メイン担当」「サブ担当」の表記を設けることにより、休暇取得時に誰がバックアップするのかが予め明確になり、「メイン担当」しかいないことが分かれば、リスク回避のためサブ担当を育成する必要性が明らかとなり、育成期間中の協力が得やすくなります。   最後に、作成した体制図と役割表は必ずチームメンバー全員に共有しましょう。 これによって少なくとも隣のメンバーが何の業務をしているか分からない、ということは無くなります。 互いの仕事の状態を見える化することは協力体制をつくる上で大切なことです。 体制図と役割表は管理者が管理するものではなく、チームメンバー全員で共有するものであると認識しておくと良いでしょう。   またこれらをメンバーに共有する際、体制の意図や役割配置の理由、背景等も併せて伝えることで、 各々の役割の納得感が上がることでチームメンバーそれぞれのモチベーション向上や、 意図や背景を理解していることによってより適切な相互協力に繋がります。 意図、背景の共有、これらを必ずセットで行った上で、 体制図、役割表はメンバーがいつでも確認できるようにしておきましょう。       4. 関連資料   ▶▶【📅ファイル】体制図 はこちら   ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら

議事録作成のコツ

  〈目次〉 議事録作成のポイント 議事録を展開する時の確認事項 関連資料       1. 議事録作成のポイント 会議を円滑に進め、次のアクションに向けて生産性を高めるには、 分かりやすい議事録の作成が必要です。   記載時のポイントと、要約ができているかどうかを意識しましょう。   記載時のポイント   主語を明確にすること 指示代名詞(これ、あれ、それ等)は使用せず、〇〇システムなど、固有名詞を使うこと 口語体は、文語体に修正をすること　口語体の例：〇〇を検討しましょう　文語体の例：〇〇の検討を実施 略語は、正式名称へ修正すること　例：略語 MGR/LDR → 正式名称 マネージャー/リーダー     要約のポイント   結論が分かるように、要約すること 誰が・誰に・いつまでに・何を・どうするのかを記載する 決議事項、宿題を明確にする       Point  　会議中にメモを取る   ミーティングでの決議したいことを予め把握しておくと、内容をある程度想定でき議事録も取りやすくなります。 最初は、すべてメモを取るのは難しいので、内容を理解しながらキーワードを残すことを意識しましょう。   議事録フォーマットの例   議事録は以下の型を参考に作成ください。   件名 〇〇案件の△△に向けたお打ち合わせ 日時 20yy年 mm月 dd日 場所 〇〇オフィス 出席者 〇〇社〇〇様 〇〇 〇〇 目的・ゴール 何のための会議かを記載 この会議のゴールを記載 アジェンダ １　スケジュール・進捗の確認 ２　課題の再確認 ３　〇〇に向けたディスカッション ※以下は、ミーティング終了後に記入する サマリ 何を話したのか、第三者が見ても理解できるよう簡潔に記載する 決定事項 決まったことを箇条書きで記入 持ち帰り事項 宿題及びご依頼事項を含め、誰がいつまでにやるのかを記載する       2. 議事録を展開する時の確認事項   議事録の展開先について、事前に確認をしておきましょう。     ミーティング参加者内のみに展開する場合備忘録の役目が強く、要約/ToDoがしっかり書かれているとよいです。 ミーティング参加者を含む多くの関係者に展開する場合　要約/ToDoが書かれているだけでなく、結論に至った経緯も重要です。 　 例えば管理者 ミーティングの内容をチーム全体へ展開する際は、結論だけでなく議論の経緯も重要です。大切なことは要約をしっかりと書くことですが、展開する方々の知りたい情報に合わせるようにしましょう。           3. 関連資料   ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら   ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら   ▶▶【📅ファイル】議事録のダウンロード はこちら

チーム内の情報共有を円滑にするコツ

  目次 情報の共有方法とタイミング 上位層からの情報共有 チーム内の情報共有 部下からの情報共有 連携した情報の蓄積 関連資料   1. 情報の共有方法とタイミング   チーム内の情報共有を円滑にするコツは、情報の性質にあわせて連携ルールを決めることです。ルールを決める際には、経験豊富なベテランメンバーの意見や、要職につかれている方の意見が強く反映されがちですが、より納得感と実効性を高めるためには、チーム内でフラットに意見交換を行いルールを決めましょう。ここでは、情報の性質にあわせた、共有方法・共有タイミングを検討する際の参考情報をご紹介します。   共有するべき情報の性質 上位層からの情報共有 チーム内の情報共有 部下からの情報共有   それぞれの、共有の仕方や共有タイミングを確認していきます。     上位者からの情報共有 　 情報の性質 会社や組織・方針・決定事項など 今後仕事を進めていく上での判断基準となり、何度も遡って見る機会が多い情報です。 共有の仕方 メールやチャットでの共有だけでは理解しにくいことも多いため、対面やZoomなど口頭説明の機会を設定すると良いです。 共有タイミング 予め、「何の情報がいつ頃までに欲しいか」チームで会話し上位者へお願いしておきましょう。例：「年度計画を立てるために、4月初旬のキックオフで方針の説明をしていただけますか？」   チーム内の情報共有   情報の性質 チーム運営に関わったり、業務に直接関連する情報。 特性上、早く円滑に伝えるべきことが多いです。   例：エスカレーション内容 など 共有の仕方 すぐに連絡が取れるチャットツールなどを用いて、情報連携を行える工夫が必要です。 共有タイミング 朝夕のショートMTGを設定し、そこで情報連携を取るようなケースもあります。     部下からの情報共有   情報の性質 普段メンバー自身が感じているモヤモヤなど。 ポジティブな内容、ネガティブな内容とありますが、多くは不安なこと、不満に感じてること、迷っていることなど、言いにくいことが当たります。   確認の仕方・ 確認タイミング 1on1等で時間を確保し、まずは「何でも言ってよい雰囲気」を作り出し聴く態勢を整えてください。     　　           2. 連携した情報の蓄積   連携した情報を蓄積し組織全体で知識を共有することで、業務の効率化やミス防止に繋がります。 データを少しずつ蓄積・活用し、将来の業務や改善にも役立てていきましょう。   最近では、データを蓄積するためにツールを使うことも多くなっており、 slackやTeamsといったチャットツールでは、細かな単位で情報共有の場を作れる機能もあります。     万が一、職場環境の制限などでツールが使用できない場合は、以下のイメージで管理表を作成し管理します。 ※Excelで作る管理シートのフォーマットは本記事内の「3.関連資料」よりダウンロードができます。     Point 蓄積したデータの見直し   蓄積されたデータは、整理整頓する必要があります。   特に、使われていなかったり利用頻度の低いデータについては、 利用者側から見ると「どこに何が書いてあるのかが分からない」ため、 「すべての情報を一通り確認しないと最新のデータをキャッチアップ出来ない」というような 不要な工数が発生したり、有用な情報を確認する際のノイズとなってしまったりします。   せっかく蓄積したデータをより有益に活用するためにも、期の終わりなど定期的なタイミングできちんと整理を行いましょう。   特に、チャットツールはログが残せるため、ナレッジ管理用のための工数がかからず効率的ですが、 過去からの情報が残り続けていると煩雑化するため意識的に整理を行うようにしましょう。     3. 関連資料     ▶▶【📝資料】情報共有シート.xlsx はこちら   ▶▶【📝記事】コミュニケーションの仕組み化 はこちら

相互理解を向上させるには？

  目次 相互理解の必要性 プロフィールシートの作成 キックオフミーティング・役割期待の共有 関連資料     1. 相互理解の必要性   一人ひとりではたらいている時よりも、より大きな成果を生み出すために、チームで協力関係を築いていきましょう。 協力関係を築くには、チームメンバー同士、お互いを知ることがとても大切です。   自分自身のこれまでの経験や持っているスキルを相互に伝えておくと、何か困った時にお互い手助けしやすくなります。 また、制約事項（家庭の事情で就業時間に制限がある など）を、チームメンバーに自身のことを知っておいてもらうことで、 安心して仕事に臨むことができます。   さらにはお互いの考え方や価値観などの内面的なことも知っておくと、 どんな時・誰に相談すれば良いか分かりやすくなり、仕事の連携もスムーズに行きやすくなります。   特にチーム発足時、あるいは新たなメンバーの加入時には、 互いのことを理解する絶好のチャンスです。都度以下のような機会を設けましょう。 プロフィールシートの作成 キックオフミーティングの実施・チームミーティングで役割期待の共有   この後の項目で1つずつ解説していきます。     2. プロフィールシートの作成   お互いを理解するために、まずは自己開示（自分の情報を伝えること）を行うことを心掛けましょう。 自分自身のパーソナリティを簡潔に相手へ伝えられる様に、プロフィートシートを作成して伝えるべき事を整理しておくと良いでしょう。     Point プロフィールシートは、志向性・スキル／経験・制約といった情報を整理し相手に伝えるだけでなく、 少しプライベートな内容を記載することで話題のきっかけ作りとなり、コミュニケーションを円滑になりやすいです。   Point プロフィールシートの作成は、自分自身の棚卸の効果もあるため、定期的に整理することで自分自身の変化に気付けるようになります。 見直しした際に、キャリア志向性がアップデートした場合はチームメンバーに共有しましょう。   Point もう一歩踏み込んで仕事の価値観や、どんなことを言われると嫌か、何に感動するか などを 伝えることで自己開示（自分を理解してもらう）に繋がります。   例えば、自分がどんな時に「うれしい」または「不快」と感じることを伝え、あらかじめチームに知っておいていただくことも有効です。   ▼どんな時に「うれしい」「不快」と感じるかの例       3. キックオフミーティング・役割期待の共有   キックオフミーティングはチームの発足時や、期の変わり目に行いましょう。以下はキックオフのアジェンダの例です。   キックオフのアジェンダ例 チームの目標の共有 活動計画、体制などの共有 お互いを知るコンテンツ（自己紹介や相互理解のためのワーク等）   人は、自身に何が期待されているかを認識することで、やりがいをもって仕事に臨むことができます。 そのため、チームへの加入時、あるいは期の初めの役割の再設計時には、相手へ期待している内容をしっかりと伝えることが大切です。 また、役割を設定する際には、本人自身が何を望んでいるか、志向性を把握した上で極力それにマッチするよう検討しましょう。   Point チームの立ち上げ時や、新たなチームメンバーの参画時には、上司の方は必ずチームの目的・目標・課題背景を伝えた上で、「なぜこの役割を〇〇さんにお願いするのか」という相手に対しての役割期待を伝えるようにしてください。   その際に、これまでに把握していた該当のメンバーの志向性と、今後依頼する役割がどのように関連してくるのか、つまり、この役割・経験が将来的に目指している仕事にどう繋がるか　を共有しましょう。 　 そうすることでメンバーのモチベーションを高め、さらなる成果に繋がりやすくなります。       また、チームの発足時には、先述のような上司から部下の期待だけでなく、 相互理解した内容に基づいて、お互いに期待することも対話しておくと良いでしょう。   例 佐藤さんは、資料作成が得意だから困った時は助けて欲しい 鈴木さんは、システム関係が得意だからフィードバックをしてくれるとありがたい など 伝え合っておくのも良いでしょう。       Tips 期待を伝えるコツ   メンバーの意欲を高めるために、期待を伝える時は時間軸を意識しましょう。   ＜ポイント＞ 過去（メンバーが以前に話していたこと） 現在（直面している状況と、対象メンバーにお願いしている理由） 将来（メンバーにとって想定されるメリット）   ＜例：具体的な伝え方＞ 「Aさんは以前、●●がやってみたいと言っていたよね。（過去） 今このプロジェクトで▲▲に取り組んでもらいたい理由は、Aさんの強みである□□が活かせると思うからなんだ。（現在） この経験を通じて、●●に繋がるスキルがさらに磨けると思うよ。（将来）」　　     4. 関連資料     ▶▶【🎥解説動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら