【9月特集】見せ方で変わる！「成果が伝わる報告術」

  管理職のみなさん、 「成果は出しているのに、報告の仕方が悪く評価につながらなかった…」「チームの頑張りをうまく伝えられず、結果的にあまり成果が出せていないと受け取られてしまった…」 そんな苦い経験はありませんか？   今回の特集では、“伝わる成果報告”の基本構成を徹底解説。すぐに使える便利なフォーマットもご紹介します。 報告スキルを磨き、チームの成果を正しく伝え、評価につなげていきましょう！   〈目次〉   　①なぜ成果が上手く伝わらないのか？ 　②どうしたら成果を上手く伝えられるのか？ 　③成果を伝えるための具体的なステップとは 　まとめ 　成果報告書フォーマットダウンロード 　特集記事バックナンバー       ①なぜ成果が上手く伝わらないのか？   成果が伝わりにくい理由 成果の「背景」が抜けている　→ どんな課題に対して取り組んだのかがないと、成果の価値が伝わらない。 数字や事実が不足している　→ 「頑張りました」「改善しました」だけでは具体性に欠ける。 ストーリーがバラバラ　→ 報告をただ羅列すると、聞き手にポイントが伝わらない。 相手視点になっていない　→ 上司や関係者が知りたいこととズレたまま報告してしまう     失敗例 「〇〇を頑張りました」「□□を改善しました」と活動内容だけを強調してしまう。 グラフや表がなく、成果が感覚的な表現だけになっている。 成果報告が長くなりすぎて、結論が見えにくい。 「チームでやったこと」が見えず、個人の主張に聞こえてしまう。     ②どうしたら成果を上手く伝えることができるのか？   ポイント 資料をシンプルで見やすくする　→ 情報を詰め込みすぎず、「背景→施策→成果」の流れを守る。 定量的・定性的の両面で伝える　→ 数字で「成果の大きさ」、エピソードで「成果の意味」を補完する。 比較を入れる　→ 「目標と実績」で成果の位置づけを明確化。 相手視点で強調点を変える　→ 上層部には「売上・利益・リスク低減」、現場には「効率化・やりやすさ改善」など。     報告例 「特に□□の施策について、△△部との連携が寄与し、売上は昨年比120％を達成しました。」 「目標には届かなかったものの、新しい仕組み導入によって作業時間を30％削減できました。次期はさらに定着化を進めます」     ③具体的な作成ステップ ※フォーマットは本記事の下部よりダウンロードしてご活用いただけます。   STEP① 振り返り：課題・背景・注力施策・成果     まずは、「どのような課題背景から、取り組みを行ったのか」課題と施策の振り返りを行いましょう。     そして、施策に対して「どのような成果が出たのか」を分かりやすく整理しましょう。     成果は、売上・利益・受注件数などを目標と実績を並べて示すことで、達成度が明確になります。 目標に届かなかった場合は、その理由や学びを含めることで、次の改善提案につながります。       STEP② 目標：方針・施策・定性/定量目標     振り返りをもとに、次の半期に向けた目標・施策を設定しましょう。 ポイントは、「ニーズに応えている」「実現可能である」ことです。     前期実績と次期目標を並べることで、チーム全員が目標を共有しやすくなり、達成に向けた意識も高まります。     さらにマイルストーンで施策ごとの進め方を整理することで、計画性や方針が伝わりやすくなります。             まとめ：成果をより分かりやすく伝えてさらなる価値を発揮しよう！     「背景・施策・成果」「目標・方針」を整理して伝えることで、チームの成果を最大限にアピールでき、 次のステップへ自信を持って進むための準備を整えることができます。   また、成果はチームや関係者の協力によって生まれます。 報告時に感謝や協力への呼びかけを含めることも心がけると信頼とモチベーションが高めることができます。   例：「〇〇様からのアドバイスが突破口になりました」「△△部との連携が成果につながりました」 「次期も引き続きご協力をお願いします」「この目標達成には皆さんの力が必要です」等     ▶▶【📅ファイル】成果報告書ダウンロードはこちら         ▶▶【毎月の特集記事】バックナンバー はこちら  

受け手がすぐに動いてくれるメールのチェック項目

    目次 メール作成前の基本チェック 本文構成と表現の工夫 依頼を受けるときや送信後の対応 関連資料     1. メール作成前の基本チェック   メールは、全ての方が毎日利用する連絡手段です。 COROPSでは、セキュリティ観点でのチェック項目はありますが、このコンテンツでは受け手の時間効率を意識したチェック項目を紹介します。   Point 受け手にとって読みやすく、次の行動に移りやすいメールであるかどうか？   文章を作成しているときは、自分が伝えたいことに集中するため、受け手側の視点が抜けがちになります。 作り終わって、即送信するのではなく、一度以下のポイントを参考にチェックをしてみてください。       2. 本文構成と表現の工夫   ▼件名 　①メールの内容を要約している件名になっているか 　　×　「先日はありがとうございました。」、「〇〇の件で相談があります」など、 　　　　挨拶だけや、端的に書かれておらず、タイトルからメールの内容が推測できない。 　　○　●月度月次MTGの日程調整について　/　■■施策推進の臨時体制案について     ▼本文 　【構成】 　　②「1メール＝1用件」が守られているか 　　　×　「ある施策についての相談事項＋来月の休暇調整」。 　　　　　2つ以上の用件が書かれている。 　　　〇　用件ごとに分けてメールをするようにしましょう。   　　③結論、要約、主要メッセージが冒頭に示せているか 　　　×　「まず1つ目は〇〇です。次に、、、最後に」 　　　　　このように書かれると、受け手は最後まで読まないと全容を掴めません。 　　　○　「■■施策推進の臨時体制案についての相談となります。確認事項は○点です。」　 　　　　　最初に用件が書かれていると読みやすくなります。　　　　　今回の例では、3点に対して返信すればよいとわかります。   　【文章】 　　④複数の要件がある場合は、箇条書きで分かりやすく記載されているか 　　　×　「明日の12時のMTGまでに、アンケートの集計をお願いいたします。　　　　　  資料は5部印刷をしておいてください。会議室の予約もお願いいたします。」 　　　　　依頼事項が文章になっていると、かなり読みづらいです。   　　　○　「明日の12時のMTGまでに、以下3点をお願いいたします。 　　　　　 　　　　　　▼お願い事項 　　　　　　　1　アンケートの集計 　　　　　　　2　資料の印刷(5部) 　　　　　　　3　会議室の予約　　　」   　　　　　このように箇条書きにすることで、相手側も理解しやすくなります。   　　⑤「相手が行動しやすい」ように具体的な内容を書いているか 　　　×　「意見交換の準備をしておいてください。」 　　　　　これだけの内容では、曖昧な表現で、受け手側は何をすればよいかが分かりません。 　　　〇　「■■に対するあなたの評価(良い点、改善すべき点)を、　　　　　　事前にそれぞれ1つずつお考えをまとめておいてください」 　　　　　具体的な行動を記載することで、受け手にやってほしいことを正しく伝えることが出来ます。   　　　×　「一度議論をする場を設けさせていただけませんでしょうか。よろしくお願いいたします。」 　　　　　意思を伝えることは大切です。 　　　　　しかしこれだけの内容では、次は日程はいつにするか？と相手に考えさせることになり、　　　　　返信がしづらくなります。 　　　〇　「一度議論をする場を設けさせていただけませんでしょうか。 　 　　　　　　日程候補日 　　　　　　　●月●日(●)　●時 　　　　　　　■月■日(■)　■時　」   　　　　　このように一歩踏み込み候補日を記載すると、　　　　　相手側にも「この人は議論をしたいんだな」ということが伝わります。 　　　　　さらに、具体的な日程があることで、　　　　「この日は空いている」「別日程がよい」など、相手側もレスポンスをしやすくなります。   　　　×　「チラシの草案をお送りします。ご確認お願いいたします。　　　　　　気になる点がありましたら、ご連絡お願いいたします。」 　　　　　この草案に対して何を確認すればよいのか？相手に考えさせてしまうと、　　　　　それだけ時間をロスすることに繋がります。 　　　〇　「チラシの草案をお送りします。以下の点をご確認いただき、修正点があればお知らせください。   　　　　　　確認事項 　　　　　　　1　商品名 　　　　　　　2　価格 　　　　　　　3　カラー　　　」   　　　　　具体的に見てほしい点を記載することで、相手も何をすればよいのかわかりやすくなります。   　　⑥端的な文章になっているか。意味が分かる文章で書かれているか 　　　×　複数の文章を「・・で」、「ですが、」などで繋ぎ、1文章が長くなっている。 　　　　　「OJT研修資料のレビューをしていただき、具体的な例えが少ないことが分かったので、 　　　　　　受け手の理解を深めるために具体的な事例を書いていこうと思ったのですが、　　　　　　体験した経験がなく悩んでいます。」 　　　〇　「OJT研修資料に記載したい具体的な事例を考えられず、悩んでいます。 　　　　　　先日、資料のレビューをしていただきました。結果、定義の解説が多く、　　　　　　具体的な例えが少ないことが分かりました。 　　　　　　受け手の理解を深めるために、具体的な事例を加筆したいのですが、　　　　　　自分が体験した経験がなく、困っています。」   　　⑦具体的な期日を書いているか 　　　×　いつまでにレスポンスが欲しいのか、具体的な日時を記載がないことが多いです。 　　　〇　いつまでに、ということを明確に記載をしましょう。 　　　　　一方で、明日中にやってほしいことなどを、突然メールで一方的に連絡しても、　　　　　相手も急すぎる依頼には動けません。 　　　　　電話の一報を入れたり、チャットツールなどを使うなど、　　　　　メール以外のフォローをするようにして下さい。   　　⑧定量的な表現を使えているか、同じ意味の固有名詞は1つに統一されているか 　　　×　「多い」「少ない」「少し」など曖昧な表現が使われる。 　　　　　「MGR」「マネージャー」「マネジャー」、「ミーティング」「MT」「MTG」など。 　　　○　定量的にわかりやすく表す、表記は統一させることで、文章全体が読みやすくなります。   　　⑨誤字、脱字はないか 　　　×　「てにをは」の使い方の誤り、「部長様などの二重敬称」、間違えやすい苗字など 　　　○　敬称については、「様」で統一すると、誤って役職を誤る心配もなくなります。 　　　　　 苗字については、サイトウさん、タカヤマさんという表記は、　　　　　「齋藤、斎藤、齊藤、斉藤」、「高山、髙山」といくつかあります。 　　　　　 当たり前ですが、大変失礼に当たりますので、　　　　　 間違えないように署名などから、コピペすることをおススメします。   この9つのポイントで、送信する前に、一度見直しをしてみてください。       3. 依頼を受けるときや送信後の対応   レスポンスのスピード(依頼を受けるとき)顧客、協力会社、同僚、上司などから同じように相談/依頼を受ける際は、レスポンスの時間を短くするようにし、特に顧客とのやり取りは、早めのレスポンスを意識してください。全て1時間以内に即レスする必要はありません。慌てて即レスすることで、間違った判断をしてしまうこともあります。最低でも同じ営業日の中でのレスポンスを心がけましょう。   リマインド(送信後の対応)大勢に依頼をしているようなケースでは、件名に【リマインド】等を付与して、分かりやすくする工夫を行います。少数に依頼しているようなケースでは、個別にリマインドを送った方が確実です。さらにこの場合は、いつまでに返信が欲しい、というわかりきったことを書くべきではありません。相手が行動に移しやすいように、具体的な内容を記載しましょう。・不明点、分からない点などがあれば遠慮なく連絡してほしい・メールでの返信が難しければ、別の方法でもよい(電話/チャットなど)このようにフォローをすることで、受け手側も次の行動に移しやすくなります。       4. 関連資料   ▶▶【🎥動画】依頼する時のコツ はこちら

関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ

  目次 関係者の洗い出し 洗い出した情報をまとめる キーパーソンを特定する 関連資料     1. 関係者の洗い出し   円滑にコミュニケーションを取るためには、関係者を明確にすることが大切です。 関係者を把握した後は、理解を深めるために関係者それぞれの特徴を掴んでいきましょう。       関係者の洗い出し   まずは以下の方たちを、チームに関係する関係者として洗い出ししていきます。   　自チームが何らかの価値を提供している方々 　自チームに対して何らかの価値をもらっている方々 　自チームと協力している方々     Point 関係者の洗い出しは自分以外一人で考えず、周囲の意見も確認する   関係者を網羅できているかどうか不安な場合は、自チーム内の自分と異なる視点を持っていそうな人や、 他チームへも聞いてみるなど、広い視野で、可能な限り洗い出すことが大切です。     2. 洗い出した情報をまとめる   関係者の名前や部署、役職だけでなく、権限範囲や判断軸を把握しておくことで 円滑にコミュニケーションを取ることができます。   洗い出した関係者に関する情報は、一覧化や、関係者図などの図式化を行い、自チーム内で共通認識を持てるようにしていきます。   関係者について、把握しておきたい情報の一覧   ①最低限 把握したい情報 会社名、所属組織（部署名）、氏名、役職   ②追加で 把握したい情報 決裁者の場合 その人が持つ権限（決済可能な金額、即決できる事柄 など） 判断軸（コスト・品質等・納期など何を重視しているか） 特性、趣味思考（論理的、人間関係を重んじる、前例の有無や現実性を重視、斬新なアイデアを好む など） 　　　　　  協力者の場合　 その人の経験 スキル タイプ（趣味、思考、好みや考え方 など）   ※一覧化した後は、自チーム内で共通認識を持てるように、共有を行いましょう。 ※項目は必ずしも固定ではありません。関係する組織・部門の中に所属されている人の中から、　関係性が高い人の特性、その人の経験やスキル、チームに対する影響度・関心度など、必要に応じて項目を追加していきましょう。       3. キーパーソンを特定する   キーパーソンとは、経験が長い・信頼が厚いなどにより、組織の意思決定に 大きな影響を持っている重要な人のことを意味します。   一般的には役職が上位の方をキーパーソンと想像しますが、 そうではないケースも少なくありません。 円滑に業務を行うために、キーパーソンを特定しチーム内で共通認識を持ちましょう。   キーパーソンの特長の一例   決裁者が最も信頼している人（実務上の判断を委ねている相手） 　 会議中に決裁者が一番意見を求める人 　 自チームにとって「耳が痛い」と感じるような鋭い質問をしてくる人 　 その場にはいないが名前がよく出てくる人 　 周囲が遠慮している、必ずその人の反応を気にする人。いわゆる気を遣う相手       4. 関連資料   ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら   ▶▶【📝記事】関係者と認識ズレを防ぐ方法 はこちら

業務の制約を理解しリスクを防ぐ方法

  業務を進めるうえで、目的達成のために「何をしてもよい」わけではありません。 短期的な成果を追求するあまり、法令違反や情報漏洩のリスクを見過ごすと、重大な損害につながります。 法令や社内ルール、業務上の条件など、守るべき制約事項を正しく理解し、状況の変化に応じて見直すことが重要です。   この記事では、業務遂行にあたり認識しておきたい制約事項について解説します。   目次 制約事項とは何か？ 制約の3分類と確認ポイント 制約事項の変化を確認するタイミング 法令・規定の情報収集と対応 制約管理の目的はリスクマネジメント 関連記事     1. 制約事項とは何か？   業務に取り組む際に、必ず守らなければならないルールや条件が「制約事項」です。 これには、法令や社内規則の遵守事項だけでなく、業務遂行に必要な条件も含まれます。 制約を守らない場合、法令違反や情報漏洩といった深刻な問題が発生し、業務の継続が困難になる可能性があります。   制約は大きく以下の2種類に分類されます。   種類 内容 管理主体 ルール 法令・社内規則などの遵守事項 主管部門（法務、人事、情報システムなど）＋自チーム 条件 業務遂行に必要な前提条件（納期、予算、成果など） 自チームが責任を持って管理     2. 制約の3分類と確認ポイント   業務を円滑に進めるためには、制約事項を適切に分類し、それぞれの特徴や管理ポイントを明確にすることが重要です。   ①一般制約（情報セキュリティ・コンプライアンスなど） 社会通念上のルールや企業全体で定められた規範 自チームに適用されるルールを確認し、特に留意すべき点を把握する 世の中の変化（法改正、社会動向）も情報収集しておく   ②固有制約（業務関連法令・内部ルール・契約など） 業界特有の法令や企業独自のルール、慣習 前期の結果や事業方針により急に変更されることもある 自チームに直接関係しない事象がきっかけで変わる場合もあるため、関係者との会話で確認する   ③業務制約（QCDS：成果・コスト・納期・範囲） ニーズの変化やステークホルダーの変更により制約が変化する 業務内容に変化がなくても、関係者と必ず確認する 目標に付帯する条件（例：予算、期限、成果指標など）を明確にする       3. 制約事項の変化を確認するタイミング   制約事項は固定的なものではなく、状況や環境の変化に応じて柔軟に見直す必要があります。 変化を見逃すと、業務の進行に支障をきたしたり、リスクを招く可能性があります。 事前に情報を収集し、業務への影響を早めに把握して、対策を講じましょう。   Tips 期や年度の変わり目を必ず確認するニーズとともに制約も変わりやすいため、変わり目には必ず制約内容を確認する 新しい業務や初めての領域ではルール適用をチェックする既存のルールが適用できるかを事前に確認し、必要に応じて調整を行う 他部署・他社との協業時は制約のズレに注意する文化や慣習の違いから制約が異なる場合があるため、相手側の状況を理解し調整を図る     4. 法令・規定の情報収集と対応   業務を進める上で、法令や規定の変更はチームの業務遂行に直接的な影響を与える可能性があります。 適切な対応を行うためには、最新の情報を収集し、チーム内で共有する体制を整えることが重要です。 特に、施行時期や影響範囲を把握し、業務計画に反映することで、リスクを未然に防ぐことができます。   Tips 情報収集を日常的に行う担当部門（法務部門や総務部門）と普段から接点を持ち、関係性を築いておくことで、重要な情報を早期に得られる体制を作る 影響範囲を具体的に把握する新しい法令や規定の施行時期や業務への影響内容を整理し、対応に必要な工数やリソースを事前に計画に反映させる 柔軟な対応体制を整える急な規定変更にも対応できるようチーム内で情報共有を徹底し、必要に応じて業務プロセスの見直し準備を行う   法令や規定の変更がもたらすリスクを最小限に抑えるためには、情報収集と対応計画を継続的に行うことが不可欠です。 これにより、予期せぬ問題を防ぎ、安定した業務遂行が可能になります。     5. 制約管理の目的はリスクマネジメント   制約を正しく把握し、管理することで以下のリスクを防止できます。   制約の逸脱 想定されるリスク 想定されるリスク 企業損害、操業停止、風評被害 社内ルール違反 業務停止、信頼低下 業務条件未達 ミッション未達成、成果不十分   業務制約に特化した管理が求められるチームは、QCDS（Quality, Cost, Delivery, Scope）に基づいた制約管理に注力しましょう。     6. 関連記事     ▶▶【🎥動画】類似したミスに気づけない はこちら   ▶▶【📝記事】リスクを洗い出し管理する方法はこちら ▶▶【📝記事】トラブルを未然に防止するには？はこちら

計画修正時の調整方法

    目次 業務計画と認識合わせ 期待値調整のポイント トレードオフ案と説明の工夫 関連資料     1. 業務計画と認識合わせ   業務一覧(WBS)を作成し、想定していなかった作業が必要である事や、想定している予算感やスケジュール感では対応できない事などを気づける状態を保つことが良いでしょう。 その中から許容範囲と許容できないレベルの確認を随時行ってください。   Point 具体的に認識を合わせること Q：想定品質と測定方法 C：予算と想定費用 D：期限やスケジュールの想定 S：想定作業量       2. 期待値調整のポイント   期待値の調整は重要ですが、ついついリスクの説明ばかりをしがちです。 そうなった場合、意図せず顧客や関係者の信頼を損ねることがあります。そらないように以下の点に注意すると良いでしょう。   注意する点 全力で元の計画通りゴールや成果に近づけたいということを伝えながらもリスクを伝え、相手もリスクを認識してからトレードオフ案を出す いきなり100％のトレードオフ案ではなく、10％、20％、30％と小刻みにしたものを伝え、まずは最小対応として10％から承認を取る　※1   ※1：人はいきなり大きな影響やリスクのあることを決断できません。 ただ、一度決断するとその後、そのレベルが上がっても同様の決断をしやすくなります。 考えたトレードオフ案のリスクや影響があまりに大きい場合は、全体を見せた上でより小さな範囲から承認をもらうように交渉するとスムーズに進む場合があります。 また、自分たちが考えたトレードオフ案も実際は正しいかどうか、どれほど効果があるか分からない、 という場合も小さな範囲で進めることでその後の更なる計画修正も容易になります。       3. トレードオフ案と説明の工夫   期待値の調整(特にトレードオフ案の提示)の場合、相手が関心あるのは圧倒的に「これからどうなるか？」という未来の話です。 なのに多くの人が「なぜ計画が乖離したか？」「現状がどうなっているか？」を説明することに必死になりがちです。 たしかに正しく現状と発生している問題を認識することは的確な修正計画を策定する上で重要ですが、 顧客や関係者にとって重要なのはその修正計画とそれによる影響です。 期待値調整に失敗する人のほとんどは、この勘違いをしているパターンが多いです。 特に自身で判断をする決裁者でそのレベルが上がれば上がるほどにより未来の話への関心が高まります。 相手の立場、役職に応じて経緯、原因、修正計画、影響のどこに比重を置いて会話するかを見極め、使い分けましょう。※2   ※2：決裁者のレベルが上がるにつれて経緯＞原因＞修正計画＞影響と関心が移っていきます。       4. 関連資料   ▶▶【📅資料】業務一覧WBS.xlsx はこちら   ▶▶【📝記事】ニーズを把握し提案するコツ　はこちら

関係者と認識ズレを防ぐ方法

  目次 認識ズレが起きる理由 認識ズレを防ぐには 関連資料   1. 認識ズレが起きる理由   仕事をする中で、様々な方と関わると認識ズレが発生してしまうことは日常茶飯事かと思います。 みなさんご存じのことかと思いますが、関係者間での認識ズレを防ぐことで仕事は進めやすくなります。   ここでは、どんなことを意識すると認識ズレが起きないのか考えてみましょう。   以下の3点を前提に考えておくと、認識ズレを防ぎやすくなります。   Point 職位階層によって視点は異なる   立場の違いにより視点は異なるため、同じ事象を対応していても重要だと思うポイントが異なります。 そのため、普段やりとりしている関係者と、意思決定する関係者とが異なる場合は、 意思決定する関係者の意向や考えを押さえに行く必要があります。   しかし、やりとりしている方が担当者であるのに、急に部長に連絡を取るなどの階層を飛ばしたコミュニケーションは相手の方にとって心象が良くないことが多くあるため、 意思決定する関係者と連携を取る場合は、意識的に注意して接点を持つようにしましょう。   Point② 相手が必ずしも本音を言っているとは限らない   様々な理由から、会議などの場で全員が本音を言っているわけではないかもしれません。 また、会議で発言をしていないから（反対意見を言わなかったから）といって、意見に賛成しているとは限りません。   そのため、会議などオフィシャルな場での発言内容だけでなく、必要であれば別の場で「実際のところ…」と確認をすることや、会議の場でもあえて「◎◎さん、いかがですか」と振ってみるなど、考えを引き出す工夫をしましょう。   Point③ みんなが同じ考えとは思わない、一人の意見を鵜呑みにしない   ミーティングなどでは発言者の視点や利害に基づいて意見を言う場合も多いため、会議で発言されることだけが正しいとは限りません。 できるだけ耳にした一次情報について、他の人などにも確認するようにしましょう。 全ての一次情報を確認することは現実的に不可能だとしても、「もしかしたら違うかも…」という視点を持っておくことが大切です。   また、外から見ると部門内で認識が統一されているものと思い込みがちですが、 実際には、部門内は必ずしも一枚岩とは限らないもので、部内でも情報が共有されていないことが多々あります。 誰か特定の人物が発言したことが、その部門全体の共通見解とは思わないように、できるだけ関係者全体の意見を把握を意識しましょう。   2. 認識ズレを防ぐには   ここからはどんなことを意識すると認識ズレが起きにくいのかをお伝えします。   Point① 小さな変化を察知し、背景を理解する 関係者の変化の背景にはニーズの変化など重要な事柄が含まれる可能性があるため、 より早くキャッチアップすることでチームの仕事をより良い方向に軌道修正することができます。   ニーズの変化を察知するポイントは 以下のような違和感を察知した場合、ニーズに変化が出ている可能性があります 定例会の参加率が減ったり、メールの返信がなかなか来なくなるなど、忙しそうな様子 急に具体的な指示が出るようになった、発言の内容が以前と変わるなど     相手の違和感を察知した場合は、いきなりずけずけと聞かず、定期的なコミュニケーションの中で「自分はこう感じているが、合っているか？」と確認し、 合っていればその理由を確認しましょう。     Point② 信頼関係を築く   認識ズレを防ぐコミュニケーションの第一歩は能動的に相手に投げかけることです。   例え少しずつであっても相手の期待していること以上の成果を出し、スピーディーに応えることを続けると 徐々にこちらを信頼してもらえ、より重要な依頼や本音を開示してくれるようになります。     3. 関連資料   【📝記事】関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ　はこちら  

コミュニケーションの仕組み化

  目次 コミュニケーションの仕組み化 関係性を深めるために必要なこと 関連資料   1. コミュニケーションの仕組み化   コミュニケーションを仕組み化するために、”コミュニケーションプラン”を作成していきましょう。   コミュニケーションプランとは、仕事をスムーズに進めるために、対話の機会をあらかじめ計画し確保しておくことですので、 対話の内容により頻度や手法が変わってきます。 コミュニケーションプランを作成するために、「目的(内容)」「頻度」「手法」の3 つの事柄に分けて考えましょう。   コミュニケーションプラン作成のために考えるべきこと   目的(内容)  何を会話したいか？　      「意見交換、相談、連絡、報告、承認」  頻度 　　  どれくらい会話したいか？ 「定期、不定期」 手法          どのように行いたいか？   「メール、チャット、対面、会議体」   コミュニケーションプラン作成時に注意すべきこと   チームの組成時やプロジェクトの発足時には、関係者間で勘違いや認識ズレが発生しやすい時期ですので決定的なすれ違いによるリスクを低減するためにも、日次でのミーティングを設定しましょう。 決裁者など活動のカギを握る主要な関係者が参加される会議については、あらかじめ数ヵ月先まで定期的な接点を確保しましょう。 これは何かが起こってから、急に予定を確保しようとすると調整が難しいことが多いので、 情報交換や意思決定の遅れによるリスクを低減するためです。 （何か問題や会話したいことが発生した場合に、急にスケジュールを空けていただくよう調整するよりあらかじめ予定を確保し不要な場合にキャンセルする方が、相手への負担が少なく親切です。） 予定をキャンセルする際には、 「今週の会議で課題は解決したため来週までに追加のアジェンダがなければ次週定例はキャンセルします」など 理由をお伝えし、適宜関係者に連携を行いましょう     2. 関係性を深めるために効果的なこと   人との関係性はコミュニケーションの量に比例すると言われています。 チームの組成時やプロジェクト発足時などでは、関係性を深めるために頻度を高く対話することを意識しましょう。   また話し下手の方であっても、会う回数や相手の視界に入るだけ関係性を深める効果があります。   Tips ザイアンスの法則   人が人に好感を持ち始める時は、話す内容や時間の長さは関係なく 実際に会う回数が多い人物であればあるほど好感を持ちやすい     加えて、日常的な接点だけではなく、より深い関係性を構築するためには普段とは別の交流の場を設けるとより効果的です。    交流会の例   仕事が一段落したタイミングでの「慰労会(打ち上げ)」 関係者の入れ替わりが発生したタイミングでの「歓送迎会」 新たなお付き合いを始める際の「交流会」　   昨今は、対面での宴会を控える風潮もありますので、その場合はランチ会や業務時間内での振り返り会などを企画してみましょう。       3. 関連資料   ▶▶【🎥動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら   【📝記事】会議の生産性を高めるには　はこちら

資産棚卸し方法

    目次 資産の分類 棚卸の進め方と注意点 関連資料       1. 資産の分類   資産の種類は、大きく2種類に分かれます。ドキュメント関連(マニュアル、ツール)と、ファシリティ関連(IDカード、什器類、アプリやシステムの権限等)です。       2. 棚卸の進め方と注意点   ドキュメント関連の棚卸   まず業務一覧をベースとし、既存のマニュアル類の棚卸しを行います。 このタイミングで、整備すべきマニュアル類を精査し、最新化されていないマニュアル類が無いかを、各担当単位で確認し、存在する場合は更新対象とします。 次に、着手する優先度を決め各マニュアルの整備を行います。優先度が緊急でない場合は、次期の整備計画を作り段階的に整備していきます。   優先度を検討する際は、今起きている問題、来期の計画を判断材料として考えるようにしてください。 ドキュメントが不揃いで、最新情報へ更新がされていない場合は、チーム内で共通認識を持てておらず、業務上で問題が起きている可能性があります。 その場合は、優先度を上げて対応を行ってください。     ファシリティ関連の棚卸   ＜一例＞ PC PC付属品 セキュリティカード ロッカー アプリケーション(個人、チーム) システムアカウント　等   棚卸の頻度の失敗事例としては、仕様が特別なシステムアカウントがないかどうか、注意するとよいです。 実際の失敗事例としては、あるシステムが3か月間アクセスしていないと、権限が切れてしまうという仕様であるにも関わらず、チームでは3か月に1回の頻度でしか棚卸を行っていませんでした。 そのため、半分以上の方がそのシステムの権限失効してしまい、再発行に不要な工数をかけてしまった、という事例があります。 棚卸を行う頻度は、そのようなシステムの仕様も考慮に入れて設定してください。   またよく無くしがちなのは、ロッカーのスペアキーや、PCのアダプターなどの付属品です。 これら利用頻度が低いものは、紛失しないように、保管場所を予め定めておくなど、工夫をしてください。       3. 関連資料   ▶▶【📝記事】業務プロセスを可視化する はこちら   ▶▶【📝記事】属人化を防ぐ業務可視化の実践方法 はこちら   ▶▶【📝記事】生産性向上に紐づく問題解決とは はこちら

有意義な1on1のコツ

  目次  1on1の効果とポイント  1on1で気を付けるべき事例とその対策  関連資料   1. 1on1の効果とポイント   1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う対話の場のことです。 毎週または隔週に1度、30分程度が目安となります。   1on1で期待できる効果   コミュニケーション活性化・信頼関係の構築 部下の成長支援・促進 問題の早期発見・解決 業務の課題やモチベーション低下などの兆候を早期把握 エンゲージメントの向上   1on1を実施する際のPoint   定期的な時間を確保すること 継続すること(常にあることが、部下への安心感や信頼感を与える)  スタンスは部下のため（上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場とする）   1on1は、上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場にしましょう。 通常のミーティングや会議とは異なり、相手となる部下１人のためだけに確保された時間です。   そのため、部下側は多忙なことの多い上司へ普段相談したくても相談できなかったことや、 個人的に抱えている悩みを打ち明ける、自分が目指していることを聞いてもらう、知ってもらうなど様々なテーマで対話しましょう。       2. 1on1で気を付けるべき事例とその対策   1on1のミーティングでの好ましくない事例とその対策についてです。1on1は職場コミュニケーションのための意義ある手段である一方、本来の機能や役割を見失い、形だけ実施していることが散見されます。       ここでは、1on1の好ましくない事例と対策案を紹介します。   パターンその①：会話が少ない1on1   何を話したらいいのかお互い分からず、ただ時が流れるのを待つのみ。 しびれを切らした管理者が「なんか話すことない？」と無理やり話題を探る。   このようなことが何回か続いたときは、事前にテーマを決めて伝えて準備をしておきましょう。 テーマとなる書籍やインターネットの記事などを事前に共有するのもよいでしょう。   パターンその②：管理者リサイタルな1on1   管理者がメンバーに一方的に説教をし持論を述べる、いわばリサイタル状態の1on1。 これが常態化すると、メンバーには心理的安全性が生まれにくく、自己開示しにくくなってしまいます。 このように一方的な話に終始しているときは、相手の意見を引き出すための傾聴スキルや、 物事を前に進めるためのファシリテーションスキルが足りていません。   人によっては問いかけをされてから、意見がまとまるまでに時間がかかる人もいます。 1on1ミーティングの時間内だけで相手の意見を無理に引き出そうとせず、初回の1on1ではテーマの設定や問いかけのみを行い、 相手の意見や答えを求めるのは翌週にするなど、無理にその場で結論や成果を出そうとしない姿勢も必要です。   パターンその③：愚痴大会   ただ不平・不満を述べただけで終わってしまう、雑談や世間話だけで盛り上がる1on1。 たまには雑談だけの1on1も有意義ではあるものの、毎回雑談で終わってしまうのはあまり好ましくありません。 このようなことが何回か続く場合は、視点が固定化されて話を建設的に広げられていません。   一対一が基本であるものの、時にコミュニケーションを活性化するために、ファシリテーター役に加わってもらい、新たな視点を投げ込んでもらい、進行を支援してもらうのも前向きな解決策です。     3. 関連資料 ▶▶【📅フォーマット】面談スケジュール.xlsx はこちら   ▶▶【📅資料】メンバーコミュニケーション(1on1)の質の向上.pptx はこちら

成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み

  人材育成において、70%は「経験」からの学びが成長に影響すると言われています。 特に、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、少し高いハードルに挑戦する 「チャレンジングなアサイン」は、成長を加速させる大きな機会です。   この機会を通じて、メンバーは新たなスキルや視点、自己効力感を獲得し、 その結果、チーム全体の価値向上にもつながります。   この記事では、チャレンジングなアサインの定義とその具体例を紹介した上で、 それを成功させるための「配属」と「フォロー」のポイント、さらにそれを支えるチーム体制設計について解説します。   目次 チャレンジングなアサインとは？ アサインを行う際の配属のポイント アサインを行う際、管理者のフォローポイント チーム体制の作り方 まとめ 関連資料     1. チャレンジングなアサインとは？   チャレンジングなアサインとは、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、 少し高いハードルに挑戦する機会を与えることです。 これにより、メンバーは新たなスキルや知識を獲得し、成長することができます。   　例 初めての顧客対応やプレゼンテーション 新規プロジェクトの立ち上げやリーダー役 他部署との連携業務や外部との交渉 業務改善や仕組みづくりなど、抽象度の高い課題への取り組み   アサインの効果   チャレンジングな経験は、個人の成長を促すだけでなく、以下のような効果をもたらします。 自己効力感の向上：挑戦を達成することで、自信を得ることができる。 チーム全体のパフォーマンス向上：個々の成長がチームの価値を底上げする。 新しい視点や能力の獲得：未経験領域への挑戦が、新しい視点を生み出す。   注意点 チャレンジングと無理の違い 「チャレンジング」であることが「無理をさせること」とイコールではありません。 適切な配属やフォローがなければ、メンバーが過剰なストレスを抱えたり、挫折してしまうリスクがあります。 チャレンジングなアサインを成功させるためには、「成長機会」と「心理的安全性」の両方を意識することが重要です。     2. アサインを行う際の配属のポイント   チャレンジングなアサインを成功させるためには、適切な配属が重要です。 メンバーの成長と業務成果を両立させるために、以下の要点を押さえることが必要です。   ①ゴール着地のイメージを持つ 配属元が「完了状態」を明確に描けていない場合、アサインは失敗しやすくなります。 着地イメージがないままの配属は“無茶振り”となり、適切な人選やフォローが困難になります。   ②志向性とのマッチング メンバーの志向性とアサイン内容が一致しているかを確認しましょう。 完全一致でなくても、チャレンジによって得られる成長やスキルを具体的に伝えることで、 納得感を高めることができます。 志向性と異なる場合は、正直に理由を説明し、合意形成を図ることが大切です。     3. アサインを行う際、管理者のフォローポイント   未経験の業務やチャレンジングなアサインでは、メンバーが安心して取り組めるようなフォロー体制が欠かせません。 心理的安全性を保ちながら成果を最大化するために、以下のポイントを意識しましょう。   ①丸投げしない 未経験領域では仮説の精度が粗く、軌道修正が頻発します。 心理的安全性を保つために、定期的な相談時間（例：15分/日、1時間/週）を事前に設定しましょう。   ②細かいチェックをしすぎない 細部まで過干渉してしまうと「任せられたはずでは？」という不信感につながります。 管理者はP/L（損益計算書）や稼働管理表、タスク一覧などを活用し、状況を可視化することで、報告・相談の効率を高め、メンバーに任せられるようにしましょう。   ③相談の基準を明確にする チャレンジングな業務では、相談のタイミングが分かりづらくなります。 「30分考えても糸口が見えない場合は相談する」など、時間を基準にしたトリガーを設定することで、 メンバーに心理的負担を与えずにスピード感を保ちながら前進できます。     4. チーム体制の作り方   チャレンジングなアサインを行う場合、業務量の偏りや負担が大きくなると、チーム全体のパフォーマンスが低下しかねません。 これを防ぐために、以下のポイントを意識した体制設計を行いましょう。   ①常に余力を持つ 業務量に対してギリギリの人員配置は、残業の常態化や改善余力の欠如を招きます。 業務改善・自己研鑽・緊急対応のバッファを含めた余力設計が重要です。   ②マネジメント工数を確保する 管理者がプレイングに偏ると、メンバーの育成や状況把握が疎かになります。 一時的な対応であっても、根本的な体制見直しの計画をステークホルダーと共有しておきましょう。   ③チーム内の協力体制をつくる 効果的な協力体制を築くためには、メンバー同士が状況を共有しやすい環境を整えることが大切です。 共有された情報を活用し、チーム全体で支援し合える仕組みを作ることで、相乗効果を最大化することが可能です。   Point メンバーのミッション・進捗・工数負荷・困りごとを共有する 状況が分かれば、自然とフォローし合える関係が生まれる チームは単なる労働力の総和ではなく、相乗効果を生む場である       5. まとめ   チャレンジングなアサインは、メンバーの成長とチームの価値向上に直結します。 その成功には、配属の設計、フォローの仕組み、そして無理なく支える体制づくりが不可欠です。 チーム全体で支え合いながら、挑戦を成長につなげる環境を整えていきましょう。     6. 関連資料   ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら   ▶▶【📝記事】人事要件の設定、見直し はこちら