体制に必要な人数算出方法

目次 必要工数の算出方法 稼働率の重要性 理想的な稼働率と組織の成長 関連資料 1. 必要工数の算出方法 業務一覧やWBSを基に必要工数を把握していきます。 基本的な算出方法例は以下となります。 定期的に繰り返される業務の人員数の算出例 ※累積したデータに基づき繁閑を加味して算出する。 実工数・・400h/月(定常業務：300h/月 + 非定常業務：100/h) →1名あたり労働時間を160h/月とした場合 2.5人月の工数が必要 →必要人員数は3名と算出する また、改善を行っていくためには改善のための時間を予め確保しておく必要があります。 2. 稼働率の重要性 そこで重要となる考え方が稼働率です。 稼働率の計算例 定常業務(サービスの提供のために常に発生する業務)+非定常業務(サービスの提供のために必要だが不定期で発生する業務)を月の総労働時間で割ったもの ※1(定常業務+非定常業務)÷月の総労働時間 例えば1人の月の総労働時間(※1)を160時間とし、 その人が行う定常業務が100時間、非定常業務が36時間だった場合は稼働率は85%という風に計算します。 残りの15%、24時間が改善や自己研鑽に使える時間、ということになります。 この稼働率が、改善し続ける組織体制を創るうえで最も重要です。 3. 理想的な稼働率と組織の成長 ではどの程度が理想か？それは、先の例にも挙げた85%です。 まず、稼働率とはチームがどの程度余裕があるのか？ということを図る指標ですから、 当然100に近づいていけばいくほどに余裕がない、忙しい状態となります。 それだと当然チームは疲弊していきます。 これまでチームのコンディションが悪化してきたチームの多くは稼働率が98%を超えていました。 こうなってくるともはや改善をする等という余裕はなくなり、衰退していく一方になります。 常に15％程度の余力を持っておくことが、業務を改善し組織が成長する上で重要です。 では余裕がたくさんあればいいのか？というと決してそんなことはありません。 稼働率が70%を切っているようなチームは「人」が成長しません。 そのチームでは良くても、他に行くと通用しないことが多いのです。 何故か？簡単に言えば稼働率が70%を切るような状態はヒマだと言えます。 そのため、頑張って改善する必要すらないのです。 こうなると組織も人も成長しなくなります。 ですので、15%の余力を持ち改善を進める、 改善が進み更に余力が生まれたところで新たなチャレンジをしていく、 このサイクルを常に継続することがサービスの付加価値を上げる上でも、組織と人の成長の上でも重要です。 4. 関連資料 ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら

【7月特集記事】リーダーが夏休み前にやると良いこと3選

はじめに そろそろ夏休みが近づいてきました🌻 リーダーのみなさんはご自身のお休み日程も決まりましたでしょうか？ しっかり休むためにも、「ひと手間」かけておいてほしいことがあります。 今回の特集記事では、チームが混乱せずに仕事が進み、自分も安心して休めるための３つのポイントをご紹介します。 目次 1. メンバーが休暇に入る前に確認しておくこと 2. リーダーがいなくてもメンバーが動けるように準備をしておくこと 3. 夏休み明けのスタートを切りやすくするために準備しておくこと 関連資料 1.メンバーが休暇に入る前に確認しておくこと 夏休みを取る前に、リーダーから各メンバーに、普段の業務について以下を書き出ししてもらいましょう。 「自分が不在な場合は、どこまでやっておいて欲しいか」「トラブルが起きたら、△△さんに相談して」など、“期待と対応先”をセットで書きだしてもらいましょう。 具体例 ①指示の言語化 「自分がいない間にこれだけは終わっていてほしいもの」と「手をつけなくていいもの」を 区別して伝える ②トラブル時の連絡経路 「緊急なら〇〇さん→◇◇さんに順番で相談してください」などルートを明示 ＜Point＞ 「いない時に誰がどう動くか」を先に考えて共有しておくことで、 いざというときの判断のブレや滞りを防ぐ。 2.リーダー不在時に備え準備しておくこと 休みの日程を、伝えるだけでなく必ず可視化 具体例 ①事前に周知 「〇日〜〇日は夏季休暇となります。」と前もって朝会・週次定例の場で連絡。 ②不在予定を一覧で見える化 メンバーの休み予定も含めて、全員分を1枚のカレンダーやシートで可視化 ③ツールの活用 Teamsなどのチャットはステータスを変更、メールには自動返信を設定しておく。 ＜例＞恐れ入りますが、〇月〇日〜〇日まで夏季休暇をいただいております。 ご用件のある方は、〇〇（代理担当）までご連絡ください。 リーダーがいない際に、一番困りそうなことを予め潰しておく 具体例 前倒し対応 決裁や承認など、管理者の対応が必要な案件は、洗い出して休みに入る前に済ませておく or 代理担当を明確にする。 ＜Point＞ 不在であることを明確にし、問い合わせされた方が困らないようにする。 リーダーがいなくても大丈夫と安心できる状態を作る。 3.夏休み明けに良いスタートを切るため準備しておくこと チーム全体の再起動をスムーズに 長期休暇のあと、すぐにトップギアでは働けません。夏明けのメンバーが揃ってから最初の週は「エンジンをかけ直す時間」と考え、徐々にペースアップできる設計をしておくと良いです。 具体例 ①夏休みの事前タスク整理 夏休みに入る前に「休暇明けまずこれをやればいい」という優先順位付きで チームのタスクを整理しておくと、スムーズに再起動ができます。 ②個人の単位でリハビリ 「何からやるんだっけ？」を防ぐために、休みに入る前に「夏明けToDo」を各自で 書いておくように依頼しておくと良いです。 ③初日は雑談と情報キャッチアップ中心に休暇明けメンバーが集まったら、「夏休みの思い出を簡単に共有する時間」から始めて、 メンバーのコンディションを把握します。 まず“チームの空気”を取り戻しましょう。 ＜Point＞ 夏明け初週に会議や報告ラッシュを詰め込むのはあまり良くありません。 「ゆるやかに戻す」ことで、結果的に再起動が早くなります。 おわりに リーダーがしっかり休む姿勢を見せることは、メンバーも安心して休めることに繋がります。 夏休みをチームでポジティブに乗り越えるために、リーダーが「いない時間」こそマネジメントの見せどころと捉えましょう！ ▶▶【特集記事】バックナンバー はこちら 参考資料

コミュニケーションの仕組み化

目次 コミュニケーションの仕組み化 関係性を深めるために必要なこと 関連資料 1. コミュニケーションの仕組み化 コミュニケーションを仕組み化するために、”コミュニケーションプラン”を作成していきましょう。 コミュニケーションプランとは、仕事をスムーズに進めるために、対話の機会をあらかじめ計画し確保しておくことですので、 対話の内容により頻度や手法が変わってきます。 コミュニケーションプランを作成するために、「目的(内容)」「頻度」「手法」の3 つの事柄に分けて考えましょう。 コミュニケーションプラン作成のために考えるべきこと 目的(内容) 何を会話したいか？ 「意見交換、相談、連絡、報告、承認」 頻度 どれくらい会話したいか？ 「定期、不定期」 手法 どのように行いたいか？ 「メール、チャット、対面、会議体」 コミュニケーションプラン作成時に注意すべきこと チームの組成時やプロジェクトの発足時には、関係者間で勘違いや認識ズレが発生しやすい時期ですので決定的なすれ違いによるリスクを低減するためにも、日次でのミーティングを設定しましょう。 決裁者など活動のカギを握る主要な関係者が参加される会議については、あらかじめ数ヵ月先まで定期的な接点を確保しましょう。 これは何かが起こってから、急に予定を確保しようとすると調整が難しいことが多いので、 情報交換や意思決定の遅れによるリスクを低減するためです。 （何か問題や会話したいことが発生した場合に、急にスケジュールを空けていただくよう調整するよりあらかじめ予定を確保し不要な場合にキャンセルする方が、相手への負担が少なく親切です。） 予定をキャンセルする際には、 「今週の会議で課題は解決したため来週までに追加のアジェンダがなければ次週定例はキャンセルします」など 理由をお伝えし、適宜関係者に連携を行いましょう 2. 関係性を深めるために効果的なこと 人との関係性はコミュニケーションの量に比例すると言われています。 チームの組成時やプロジェクト発足時などでは、関係性を深めるために頻度を高く対話することを意識しましょう。 また話し下手の方であっても、会う回数や相手の視界に入るだけ関係性を深める効果があります。 Tips ザイアンスの法則 人が人に好感を持ち始める時は、話す内容や時間の長さは関係なく 実際に会う回数が多い人物であればあるほど好感を持ちやすい 加えて、日常的な接点だけではなく、より深い関係性を構築するためには普段とは別の交流の場を設けるとより効果的です。 交流会の例 仕事が一段落したタイミングでの「慰労会(打ち上げ)」 関係者の入れ替わりが発生したタイミングでの「歓送迎会」 新たなお付き合いを始める際の「交流会」 昨今は、対面での宴会を控える風潮もありますので、その場合はランチ会や業務時間内での振り返り会などを企画してみましょう。 3. 関連資料 ▶▶【🎥動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら 【📝記事】会議の生産性を高めるには はこちら

有意義な1on1のコツ

目次 1on1の効果とポイント 1on1で気を付けるべき事例とその対策 関連資料 1. 1on1の効果とポイント 1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う対話の場のことです。 毎週または隔週に1度、30分程度が目安となります。 1on1で期待できる効果 コミュニケーション活性化・信頼関係の構築 部下の成長支援・促進 問題の早期発見・解決 業務の課題やモチベーション低下などの兆候を早期把握 エンゲージメントの向上 1on1を実施する際のPoint 定期的な時間を確保すること 継続すること(常にあることが、部下への安心感や信頼感を与える) スタンスは部下のため（上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場とする） 1on1は、上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場にしましょう。 通常のミーティングや会議とは異なり、相手となる部下１人のためだけに確保された時間です。 そのため、部下側は多忙なことの多い上司へ普段相談したくても相談できなかったことや、 個人的に抱えている悩みを打ち明ける、自分が目指していることを聞いてもらう、知ってもらうなど様々なテーマで対話しましょう。 2. 1on1で気を付けるべき事例とその対策 1on1のミーティングでの好ましくない事例とその対策についてです。1on1は職場コミュニケーションのための意義ある手段である一方、本来の機能や役割を見失い、形だけ実施していることが散見されます。 ここでは、1on1の好ましくない事例と対策案を紹介します。 パターンその①：会話が少ない1on1 何を話したらいいのかお互い分からず、ただ時が流れるのを待つのみ。 しびれを切らした管理者が「なんか話すことない？」と無理やり話題を探る。 このようなことが何回か続いたときは、事前にテーマを決めて伝えて準備をしておきましょう。 テーマとなる書籍やインターネットの記事などを事前に共有するのもよいでしょう。 パターンその②：管理者リサイタルな1on1 管理者がメンバーに一方的に説教をし持論を述べる、いわばリサイタル状態の1on1。 これが常態化すると、メンバーには心理的安全性が生まれにくく、自己開示しにくくなってしまいます。 このように一方的な話に終始しているときは、相手の意見を引き出すための傾聴スキルや、 物事を前に進めるためのファシリテーションスキルが足りていません。 人によっては問いかけをされてから、意見がまとまるまでに時間がかかる人もいます。 1on1ミーティングの時間内だけで相手の意見を無理に引き出そうとせず、初回の1on1ではテーマの設定や問いかけのみを行い、 相手の意見や答えを求めるのは翌週にするなど、無理にその場で結論や成果を出そうとしない姿勢も必要です。 パターンその③：愚痴大会 ただ不平・不満を述べただけで終わってしまう、雑談や世間話だけで盛り上がる1on1。 たまには雑談だけの1on1も有意義ではあるものの、毎回雑談で終わってしまうのはあまり好ましくありません。 このようなことが何回か続く場合は、視点が固定化されて話を建設的に広げられていません。 一対一が基本であるものの、時にコミュニケーションを活性化するために、ファシリテーター役に加わってもらい、新たな視点を投げ込んでもらい、進行を支援してもらうのも前向きな解決策です。 3. 関連資料 ▶▶【📅フォーマット】面談スケジュール.xlsx はこちら ▶▶【📅資料】メンバーコミュニケーション(1on1)の質の向上.pptx はこちら

計画の見直しをするには？

目次 振り返り用のデータを揃える 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを次期計画に反映させる 関連資料 計画は、期初に立てたものから予定通り行かなかったり、時間がなく立てたきり見直しを忘れてしまうことがあるかもしれません。 ここでは、期末など定期的なタイミングで行う計画の見直しについて考えていきます。 まずは今期の振り返りをし、それぞれの要因と対策を検討し、来期計画に反映させていきましょう。 1. 振り返り用のデータを揃える 振り返りをするために参照するべきデータは様々ありますので、以下を参考に必要なデータを揃えてください。 自チームに関すること チーム目標の進捗、結果 メンバーの個人目標の進捗、結果 自組織に関連すること 自社の今期目標の進捗、結果 自社の来期方針 顧客に関連すること CSアンケート(顧客満足度調査等) 顧客組織の来期方針・キックオフ資料 ※CSアンケートについて CSアンケートは、内容だけを確認するのではなく、 可能であれば、顧客に対してフィードバック・ヒアリングの機会を持つことが望ましいです。 せっかく行った施策も、相手のニーズを満たしていなかったり、 伝わっていないと意味が薄れてしまいますので、この機会にすり合わせしておくと良いでしょう。 施策が顧客のニーズに合っているか、効果が伝わっているかを確認することで、施策の精度を高めることができます。 2. 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを行う際は、予実差（計画（予） と 実際の結果（実） の間に生じた差）を確認します。 単純に結果を評価するだけでは、なぜその結果になったかの要因が分からないため、 過程も振り返った上で「なぜその結果・予実差になったのか」を深掘りし、原因分析を行い次期活動計画へ反映します。 過程については時間が経つにつれて思い出しづらくなってきますので、 3か月に1回の振り返りを行って、その学びを可視化しましょう。 ＜以下、イラストの予実差から見る要因分析の例＞ 過程と結果 4月 プロジェクトを進める中で、人員が足りないと判断し2名増員 6月 育成計画でトラブル発生 7月 1か月延期を決定 要因 計画当初は、作業工数を見積り通りに進められることを想定していたが、実際は想定以上に●●の作業に複雑さが増したため増員。 増員時に育成を実施したが、新メンバーに合わせた習熟期間の考慮が漏れており遅延。 分析におけるポイントは全体を俯瞰して考えることです。 例えば成果が出なかった時に「やり方が悪かった」「能力が足りない」と短絡的に捉えるだけでなく、 「そもそも成果の基準が適正でない」「目的と手段が合致していないため、モチベーションに影響を与えている」など、様々な要因を見つけるために、俯瞰的な視点で見直すことが重要です。 Tips フィッシュボーン図を活用する 要因分析の手法としてフィッシュボーン図を活用してみましょう。 これは、問題解決や、成功要因の分析時に結果がどのようにしてもたらされたかを図式化して、 成功要因や、問題点をあぶり出すのに用いられます。 また、チーム間で要因の共通認識を持ちやすくするためにも有効です。 3. 振り返りを次期計画に反映する 振り返り・分析の結果をもとに、来期計画へ具体的に反映します。 新しい計画に合わせアクションプラン調整することで、よりチームの目標達成に近づきます。 改めて設定した計画については、チーム内に共有し、顧客とのすり合わせをしておくと チームのパフォーマンス向上が期待できます。 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】計画フォーマット はこちら ▶▶【📅フォーマット】マスタースケジュール.pptx はこちら ▶▶【📝記事】目標・施策の進捗確認をしよう はこちら

議事録作成のコツ

〈目次〉 議事録作成のポイント 議事録を展開する時の確認事項 関連資料 1. 議事録作成のポイント 会議を円滑に進め、次のアクションに向けて生産性を高めるには、 分かりやすい議事録の作成が必要です。 記載時のポイントと、要約ができているかどうかを意識しましょう。 記載時のポイント 主語を明確にすること 指示代名詞(これ、あれ、それ等)は使用せず、〇〇システムなど、固有名詞を使うこと 口語体は、文語体に修正をすること 口語体の例：〇〇を検討しましょう 文語体の例：〇〇の検討を実施 略語は、正式名称へ修正すること 例：略語 MGR/LDR → 正式名称 マネージャー/リーダー 要約のポイント 結論が分かるように、要約すること 誰が・誰に・いつまでに・何を・どうするのかを記載する 決議事項、宿題を明確にする Point 会議中にメモを取る ミーティングでの決議したいことを予め把握しておくと、内容をある程度想定でき議事録も取りやすくなります。 最初は、すべてメモを取るのは難しいので、内容を理解しながらキーワードを残すことを意識しましょう。 議事録フォーマットの例 議事録は以下の型を参考に作成ください。 件名 〇〇案件の△△に向けたお打ち合わせ 日時 20yy年 mm月 dd日 場所 〇〇オフィス 出席者 〇〇社〇〇様 〇〇 〇〇 目的・ゴール 何のための会議かを記載 この会議のゴールを記載 アジェンダ １ スケジュール・進捗の確認 ２ 課題の再確認 ３ 〇〇に向けたディスカッション ※以下は、ミーティング終了後に記入する サマリ 何を話したのか、第三者が見ても理解できるよう簡潔に記載する 決定事項 決まったことを箇条書きで記入 持ち帰り事項 宿題及びご依頼事項を含め、誰がいつまでにやるのかを記載する 2. 議事録を展開する時の確認事項 議事録の展開先について、事前に確認をしておきましょう。 ミーティング参加者内のみに展開する場合備忘録の役目が強く、要約/ToDoがしっかり書かれているとよいです。 ミーティング参加者を含む多くの関係者に展開する場合 要約/ToDoが書かれているだけでなく、結論に至った経緯も重要です。 例えば管理者 ミーティングの内容をチーム全体へ展開する際は、結論だけでなく議論の経緯も重要です。大切なことは要約をしっかりと書くことですが、展開する方々の知りたい情報に合わせるようにしましょう。 3. 関連資料 ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら ▶▶【📅ファイル】議事録のダウンロード はこちら

関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ

目次 関係者の洗い出し 洗い出した情報をまとめる キーパーソンを特定する 関連資料 1. 関係者の洗い出し 円滑にコミュニケーションを取るためには、関係者を明確にすることが大切です。 関係者を把握した後は、理解を深めるために関係者それぞれの特徴を掴んでいきましょう。 関係者の洗い出し まずは以下の方たちを、チームに関係する関係者として洗い出ししていきます。 自チームが何らかの価値を提供している方々 自チームに対して何らかの価値をもらっている方々 自チームと協力している方々 Point 関係者の洗い出しは自分以外一人で考えず、周囲の意見も確認する 関係者を網羅できているかどうか不安な場合は、自チーム内の自分と異なる視点を持っていそうな人や、 他チームへも聞いてみるなど、広い視野で、可能な限り洗い出すことが大切です。 2. 洗い出した情報をまとめる 関係者の名前や部署、役職だけでなく、権限範囲や判断軸を把握しておくことで 円滑にコミュニケーションを取ることができます。 洗い出した関係者に関する情報は、一覧化や、関係者図などの図式化を行い、自チーム内で共通認識を持てるようにしていきます。 関係者について、把握しておきたい情報の一覧 ①最低限 把握したい情報 会社名、所属組織（部署名）、氏名、役職 ②追加で 把握したい情報 決裁者の場合 その人が持つ権限（決済可能な金額、即決できる事柄 など） 判断軸（コスト・品質等・納期など何を重視しているか） 特性、趣味思考（論理的、人間関係を重んじる、前例の有無や現実性を重視、斬新なアイデアを好む など） 協力者の場合 その人の経験 スキル タイプ（趣味、思考、好みや考え方 など） ※一覧化した後は、自チーム内で共通認識を持てるように、共有を行いましょう。 ※項目は必ずしも固定ではありません。関係する組織・部門の中に所属されている人の中から、 関係性が高い人の特性、その人の経験やスキル、チームに対する影響度・関心度など、必要に応じて項目を追加していきましょう。 3. キーパーソンを特定する キーパーソンとは、経験が長い・信頼が厚いなどにより、組織の意思決定に 大きな影響を持っている重要な人のことを意味します。 一般的には役職が上位の方をキーパーソンと想像しますが、 そうではないケースも少なくありません。 円滑に業務を行うために、キーパーソンを特定しチーム内で共通認識を持ちましょう。 キーパーソンの特長の一例 決裁者が最も信頼している人（実務上の判断を委ねている相手） 会議中に決裁者が一番意見を求める人 自チームにとって「耳が痛い」と感じるような鋭い質問をしてくる人 その場にはいないが名前がよく出てくる人 周囲が遠慮している、必ずその人の反応を気にする人。いわゆる気を遣う相手 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら ▶▶【📝記事】関係者と認識ズレを防ぐ方法 はこちら

成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み

人材育成において、70%は「経験」からの学びが成長に影響すると言われています。 特に、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、少し高いハードルに挑戦する 「チャレンジングなアサイン」は、成長を加速させる大きな機会です。 この機会を通じて、メンバーは新たなスキルや視点、自己効力感を獲得し、 その結果、チーム全体の価値向上にもつながります。 この記事では、チャレンジングなアサインの定義とその具体例を紹介した上で、 それを成功させるための「配属」と「フォロー」のポイント、さらにそれを支えるチーム体制設計について解説します。 目次 チャレンジングなアサインとは？ アサインを行う際の配属のポイント アサインを行う際、管理者のフォローポイント チーム体制の作り方 まとめ 関連資料 1. チャレンジングなアサインとは？ チャレンジングなアサインとは、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、 少し高いハードルに挑戦する機会を与えることです。 これにより、メンバーは新たなスキルや知識を獲得し、成長することができます。 例 初めての顧客対応やプレゼンテーション 新規プロジェクトの立ち上げやリーダー役 他部署との連携業務や外部との交渉 業務改善や仕組みづくりなど、抽象度の高い課題への取り組み アサインの効果 チャレンジングな経験は、個人の成長を促すだけでなく、以下のような効果をもたらします。 自己効力感の向上：挑戦を達成することで、自信を得ることができる。 チーム全体のパフォーマンス向上：個々の成長がチームの価値を底上げする。 新しい視点や能力の獲得：未経験領域への挑戦が、新しい視点を生み出す。 注意点 チャレンジングと無理の違い 「チャレンジング」であることが「無理をさせること」とイコールではありません。 適切な配属やフォローがなければ、メンバーが過剰なストレスを抱えたり、挫折してしまうリスクがあります。 チャレンジングなアサインを成功させるためには、「成長機会」と「心理的安全性」の両方を意識することが重要です。 2. アサインを行う際の配属のポイント チャレンジングなアサインを成功させるためには、適切な配属が重要です。 メンバーの成長と業務成果を両立させるために、以下の要点を押さえることが必要です。 ①ゴール着地のイメージを持つ 配属元が「完了状態」を明確に描けていない場合、アサインは失敗しやすくなります。 着地イメージがないままの配属は“無茶振り”となり、適切な人選やフォローが困難になります。 ②志向性とのマッチング メンバーの志向性とアサイン内容が一致しているかを確認しましょう。 完全一致でなくても、チャレンジによって得られる成長やスキルを具体的に伝えることで、 納得感を高めることができます。 志向性と異なる場合は、正直に理由を説明し、合意形成を図ることが大切です。 3. アサインを行う際、管理者のフォローポイント 未経験の業務やチャレンジングなアサインでは、メンバーが安心して取り組めるようなフォロー体制が欠かせません。 心理的安全性を保ちながら成果を最大化するために、以下のポイントを意識しましょう。 ①丸投げしない 未経験領域では仮説の精度が粗く、軌道修正が頻発します。 心理的安全性を保つために、定期的な相談時間（例：15分/日、1時間/週）を事前に設定しましょう。 ②細かいチェックをしすぎない 細部まで過干渉してしまうと「任せられたはずでは？」という不信感につながります。 管理者はP/L（損益計算書）や稼働管理表、タスク一覧などを活用し、状況を可視化することで、報告・相談の効率を高め、メンバーに任せられるようにしましょう。 ③相談の基準を明確にする チャレンジングな業務では、相談のタイミングが分かりづらくなります。 「30分考えても糸口が見えない場合は相談する」など、時間を基準にしたトリガーを設定することで、 メンバーに心理的負担を与えずにスピード感を保ちながら前進できます。 4. チーム体制の作り方 チャレンジングなアサインを行う場合、業務量の偏りや負担が大きくなると、チーム全体のパフォーマンスが低下しかねません。 これを防ぐために、以下のポイントを意識した体制設計を行いましょう。 ①常に余力を持つ 業務量に対してギリギリの人員配置は、残業の常態化や改善余力の欠如を招きます。 業務改善・自己研鑽・緊急対応のバッファを含めた余力設計が重要です。 ②マネジメント工数を確保する 管理者がプレイングに偏ると、メンバーの育成や状況把握が疎かになります。 一時的な対応であっても、根本的な体制見直しの計画をステークホルダーと共有しておきましょう。 ③チーム内の協力体制をつくる 効果的な協力体制を築くためには、メンバー同士が状況を共有しやすい環境を整えることが大切です。 共有された情報を活用し、チーム全体で支援し合える仕組みを作ることで、相乗効果を最大化することが可能です。 Point メンバーのミッション・進捗・工数負荷・困りごとを共有する 状況が分かれば、自然とフォローし合える関係が生まれる チームは単なる労働力の総和ではなく、相乗効果を生む場である 5. まとめ チャレンジングなアサインは、メンバーの成長とチームの価値向上に直結します。 その成功には、配属の設計、フォローの仕組み、そして無理なく支える体制づくりが不可欠です。 チーム全体で支え合いながら、挑戦を成長につなげる環境を整えていきましょう。 6. 関連資料 ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】人事要件の設定、見直し はこちら

相互理解を向上させるには？

目次 相互理解の必要性 プロフィールシートの作成 キックオフミーティング・役割期待の共有 関連資料 1. 相互理解の必要性 一人ひとりではたらいている時よりも、より大きな成果を生み出すために、チームで協力関係を築いていきましょう。 協力関係を築くには、チームメンバー同士、お互いを知ることがとても大切です。 自分自身のこれまでの経験や持っているスキルを相互に伝えておくと、何か困った時にお互い手助けしやすくなります。 また、制約事項（家庭の事情で就業時間に制限がある など）を、チームメンバーに自身のことを知っておいてもらうことで、 安心して仕事に臨むことができます。 さらにはお互いの考え方や価値観などの内面的なことも知っておくと、 どんな時・誰に相談すれば良いか分かりやすくなり、仕事の連携もスムーズに行きやすくなります。 特にチーム発足時、あるいは新たなメンバーの加入時には、 互いのことを理解する絶好のチャンスです。都度以下のような機会を設けましょう。 プロフィールシートの作成 キックオフミーティングの実施・チームミーティングで役割期待の共有 この後の項目で1つずつ解説していきます。 2. プロフィールシートの作成 お互いを理解するために、まずは自己開示（自分の情報を伝えること）を行うことを心掛けましょう。 自分自身のパーソナリティを簡潔に相手へ伝えられる様に、プロフィートシートを作成して伝えるべき事を整理しておくと良いでしょう。 Point プロフィールシートは、志向性・スキル／経験・制約といった情報を整理し相手に伝えるだけでなく、 少しプライベートな内容を記載することで話題のきっかけ作りとなり、コミュニケーションを円滑になりやすいです。 Point プロフィールシートの作成は、自分自身の棚卸の効果もあるため、定期的に整理することで自分自身の変化に気付けるようになります。 見直しした際に、キャリア志向性がアップデートした場合はチームメンバーに共有しましょう。 Point もう一歩踏み込んで仕事の価値観や、どんなことを言われると嫌か、何に感動するか などを 伝えることで自己開示（自分を理解してもらう）に繋がります。 例えば、自分がどんな時に「うれしい」または「不快」と感じることを伝え、あらかじめチームに知っておいていただくことも有効です。 ▼どんな時に「うれしい」「不快」と感じるかの例 3. キックオフミーティング・役割期待の共有 キックオフミーティングはチームの発足時や、期の変わり目に行いましょう。以下はキックオフのアジェンダの例です。 キックオフのアジェンダ例 チームの目標の共有 活動計画、体制などの共有 お互いを知るコンテンツ（自己紹介や相互理解のためのワーク等） 人は、自身に何が期待されているかを認識することで、やりがいをもって仕事に臨むことができます。 そのため、チームへの加入時、あるいは期の初めの役割の再設計時には、相手へ期待している内容をしっかりと伝えることが大切です。 また、役割を設定する際には、本人自身が何を望んでいるか、志向性を把握した上で極力それにマッチするよう検討しましょう。 Point チームの立ち上げ時や、新たなチームメンバーの参画時には、上司の方は必ずチームの目的・目標・課題背景を伝えた上で、「なぜこの役割を〇〇さんにお願いするのか」という相手に対しての役割期待を伝えるようにしてください。 その際に、これまでに把握していた該当のメンバーの志向性と、今後依頼する役割がどのように関連してくるのか、つまり、この役割・経験が将来的に目指している仕事にどう繋がるか を共有しましょう。 そうすることでメンバーのモチベーションを高め、さらなる成果に繋がりやすくなります。 また、チームの発足時には、先述のような上司から部下の期待だけでなく、 相互理解した内容に基づいて、お互いに期待することも対話しておくと良いでしょう。 例 佐藤さんは、資料作成が得意だから困った時は助けて欲しい 鈴木さんは、システム関係が得意だからフィードバックをしてくれるとありがたい など 伝え合っておくのも良いでしょう。 Tips 期待を伝えるコツ メンバーの意欲を高めるために、期待を伝える時は時間軸を意識しましょう。 ＜ポイント＞ 過去（メンバーが以前に話していたこと） 現在（直面している状況と、対象メンバーにお願いしている理由） 将来（メンバーにとって想定されるメリット） ＜例：具体的な伝え方＞ 「Aさんは以前、●●がやってみたいと言っていたよね。（過去） 今このプロジェクトで▲▲に取り組んでもらいたい理由は、Aさんの強みである□□が活かせると思うからなんだ。（現在） この経験を通じて、●●に繋がるスキルがさらに磨けると思うよ。（将来）」 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら

チームで短期間で施策を進めるときの割振りのコツ

目次 短期間で成果を出すためのタスク割振りのポイント 関連資料 1. 短期間で成果を出すためのタスク割振りのポイント 顧客から短期間で成果を出さないといった急な依頼を受けたり、 他の重要施策を優先していて、残り期間が短くなってしまい、短期間で高い成果を出さなければならないようなシーンは、特に期の変わり目などに、発生しやすいです。 このような状況で、チームで効率よく進める際に、タスクの割振りで気を付けるべきことを紹介します。 Point 得意なことを割り振りすることと、工数を捻出すること 割振りは工数の平等性より、適性を重視する チームに対して平等に割り振るために、必要工数を参考にしてバランスを取ろうとすると必ず失敗します。人には得手不得手があります。 得意な分野はすぐに動くことができますが、苦手な分野は時間がかかります。短期間で成果を出さないといけない場合は、得意な分野を割り振るようにすると、工数も想定よりもかからず、より効果が出やすくなります。苦手な分野だからこそ、やりたいということもありますが、短期間では育成をするという余裕もありません。得意な人へ必ず割り振りましょう。 必要工数を捻出する 割り振りを行った後は、工数を捻出するために、何かをやめないといけません。優先度が低いことや、他の人に引き渡せるものがないか、チーム内ですり合わせることが大切です。それでも上乗せでやらねばならないときは、一時的に業務負荷が高まります。一定の残業を見込んで活動を出来る様に、割り振ったチームメンバーと一定の業務負荷について、合意形成を取る様にしましょう。 WBSを、100％じゃなくてよいから作る わかる範囲で構いませんので、必要なことを書き出しましょう。 カテゴリでいえば大中カテゴリーで構いません。割振りは、この中カテゴリに対して割り振るようにしましょう。 細かな裁量も含めて割振りをした人へ任せることが大切です。 進捗状況を共有する場を、普段より細かく設定する WBSもあえて不完全なまま進めているため、細かい軌道修正は必ず発生します。更に、無理やり工数を捻出しているため、本来の業務への影響も発生しやすい状況が続きます。このようケースでは、特に作業時間を捻出したくなりますが、 細かく状況を伝え合わなければ、何も修正ができませんので、15分/1日でもいいので、必ず場を作ってください。どうすればよいか分からない場合も多く出てきます。 そのためになるべく関係者が参加できる時間に設定しておくことで、双方にアドバイスを伝え合うことができるようになります。 2. 関連資料 ▶▶【📅資料】業務一覧WBS.xlsx はこちら