計画修正時の調整方法

目次 業務計画と認識合わせ 期待値調整のポイント トレードオフ案と説明の工夫 関連資料 1. 業務計画と認識合わせ 業務一覧(WBS)を作成し、想定していなかった作業が必要である事や、想定している予算感やスケジュール感では対応できない事などを気づける状態を保つことが良いでしょう。 その中から許容範囲と許容できないレベルの確認を随時行ってください。 Point 具体的に認識を合わせること Q：想定品質と測定方法 C：予算と想定費用 D：期限やスケジュールの想定 S：想定作業量 2. 期待値調整のポイント 期待値の調整は重要ですが、ついついリスクの説明ばかりをしがちです。 そうなった場合、意図せず顧客や関係者の信頼を損ねることがあります。そらないように以下の点に注意すると良いでしょう。 注意する点 全力で元の計画通りゴールや成果に近づけたいということを伝えながらもリスクを伝え、相手もリスクを認識してからトレードオフ案を出す いきなり100％のトレードオフ案ではなく、10％、20％、30％と小刻みにしたものを伝え、まずは最小対応として10％から承認を取る ※1 ※1：人はいきなり大きな影響やリスクのあることを決断できません。 ただ、一度決断するとその後、そのレベルが上がっても同様の決断をしやすくなります。 考えたトレードオフ案のリスクや影響があまりに大きい場合は、全体を見せた上でより小さな範囲から承認をもらうように交渉するとスムーズに進む場合があります。 また、自分たちが考えたトレードオフ案も実際は正しいかどうか、どれほど効果があるか分からない、 という場合も小さな範囲で進めることでその後の更なる計画修正も容易になります。 3. トレードオフ案と説明の工夫 期待値の調整(特にトレードオフ案の提示)の場合、相手が関心あるのは圧倒的に「これからどうなるか？」という未来の話です。 なのに多くの人が「なぜ計画が乖離したか？」「現状がどうなっているか？」を説明することに必死になりがちです。 たしかに正しく現状と発生している問題を認識することは的確な修正計画を策定する上で重要ですが、 顧客や関係者にとって重要なのはその修正計画とそれによる影響です。 期待値調整に失敗する人のほとんどは、この勘違いをしているパターンが多いです。 特に自身で判断をする決裁者でそのレベルが上がれば上がるほどにより未来の話への関心が高まります。 相手の立場、役職に応じて経緯、原因、修正計画、影響のどこに比重を置いて会話するかを見極め、使い分けましょう。※2 ※2：決裁者のレベルが上がるにつれて経緯＞原因＞修正計画＞影響と関心が移っていきます。 4. 関連資料 ▶▶【📅資料】業務一覧WBS.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】ニーズを把握し提案するコツ はこちら

計画の見直しをするには？

目次 振り返り用のデータを揃える 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを次期計画に反映させる 関連資料 計画は、期初に立てたものから予定通り行かなかったり、時間がなく立てたきり見直しを忘れてしまうことがあるかもしれません。 ここでは、期末など定期的なタイミングで行う計画の見直しについて考えていきます。 まずは今期の振り返りをし、それぞれの要因と対策を検討し、来期計画に反映させていきましょう。 1. 振り返り用のデータを揃える 振り返りをするために参照するべきデータは様々ありますので、以下を参考に必要なデータを揃えてください。 自チームに関すること チーム目標の進捗、結果 メンバーの個人目標の進捗、結果 自組織に関連すること 自社の今期目標の進捗、結果 自社の来期方針 顧客に関連すること CSアンケート(顧客満足度調査等) 顧客組織の来期方針・キックオフ資料 ※CSアンケートについて CSアンケートは、内容だけを確認するのではなく、 可能であれば、顧客に対してフィードバック・ヒアリングの機会を持つことが望ましいです。 せっかく行った施策も、相手のニーズを満たしていなかったり、 伝わっていないと意味が薄れてしまいますので、この機会にすり合わせしておくと良いでしょう。 施策が顧客のニーズに合っているか、効果が伝わっているかを確認することで、施策の精度を高めることができます。 2. 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを行う際は、予実差（計画（予） と 実際の結果（実） の間に生じた差）を確認します。 単純に結果を評価するだけでは、なぜその結果になったかの要因が分からないため、 過程も振り返った上で「なぜその結果・予実差になったのか」を深掘りし、原因分析を行い次期活動計画へ反映します。 過程については時間が経つにつれて思い出しづらくなってきますので、 3か月に1回の振り返りを行って、その学びを可視化しましょう。 ＜以下、イラストの予実差から見る要因分析の例＞ 過程と結果 4月 プロジェクトを進める中で、人員が足りないと判断し2名増員 6月 育成計画でトラブル発生 7月 1か月延期を決定 要因 計画当初は、作業工数を見積り通りに進められることを想定していたが、実際は想定以上に●●の作業に複雑さが増したため増員。 増員時に育成を実施したが、新メンバーに合わせた習熟期間の考慮が漏れており遅延。 分析におけるポイントは全体を俯瞰して考えることです。 例えば成果が出なかった時に「やり方が悪かった」「能力が足りない」と短絡的に捉えるだけでなく、 「そもそも成果の基準が適正でない」「目的と手段が合致していないため、モチベーションに影響を与えている」など、様々な要因を見つけるために、俯瞰的な視点で見直すことが重要です。 Tips フィッシュボーン図を活用する 要因分析の手法としてフィッシュボーン図を活用してみましょう。 これは、問題解決や、成功要因の分析時に結果がどのようにしてもたらされたかを図式化して、 成功要因や、問題点をあぶり出すのに用いられます。 また、チーム間で要因の共通認識を持ちやすくするためにも有効です。 3. 振り返りを次期計画に反映する 振り返り・分析の結果をもとに、来期計画へ具体的に反映します。 新しい計画に合わせアクションプラン調整することで、よりチームの目標達成に近づきます。 改めて設定した計画については、チーム内に共有し、顧客とのすり合わせをしておくと チームのパフォーマンス向上が期待できます。 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】計画フォーマット はこちら ▶▶【📅フォーマット】マスタースケジュール.pptx はこちら ▶▶【📝記事】目標・施策の進捗確認をしよう はこちら

ナレッジを整理するには？

目次 ナレッジの整理整頓 フォルダ構成の見直しをする ナレッジがシェアしやすい環境かどうか見直しをする 関連資料 1. ナレッジの整理整頓 業務を進めるために参考となる情報をナレッジといいます。 ナレッジ運用でよくある問題は、蓄積されていくナレッジが定期的に整理整頓されないことです。 蓄積されっぱなしでは、新しい情報と古い情報が混在し、利用者にとって使い勝手が悪く、混乱を招く要因になります。 そのため、定期的に整理整頓を行い、使いやすくするようにすることが大切です。 ナレッジを整理する際は、利用頻度が低い情報は削除またはアーカイブし、 逆に利用頻度が高いナレッジに関しては、よく利用するリンク集としてまとめるなどの工夫をして動線を整理しましょう。 ナレッジを使いやすく・検索性を向上させるためのアクション ①必要性の確認 既存ナレッジを一覧化し、ナレッジの内容と利用頻度を確認します。 利用頻度が低いものは、最新情報を残し、古い情報はアーカイブしましょう。 ②内容を精査・整理 内容を業務ごとに分類し、使い勝手が良いように格納先を整理します。 ③内容の拡充 利用頻度が高いものは、内容を拡充させます。普段からしているフローや手順書にも反映しましょう。 この一連の流れを定期的に行うことで、最新化され、検索性を向上させることができます。 2. フォルダ構成の見直しをする ナレッジの保存環境の見直しも、アクセスの利便性を上げるための重要な見直しの一つです。 どんなに良いナレッジも、必要な時に見つからなければ意味がありません。 以下の例では第1階層(大分類)を案件別として、第2階層(小分類)を工程ごとに区切りっています。 どの案件でも、同様な構成にすることで検索性を高めることができます。 3. ナレッジがシェアしやすい環境かどうか見直しをする ナレッジは、本来の意味や機能を失い、ただ蓄積しているだけの状態になってしまうことがあります。 こういったナレッジの形骸化については、環境面を定期的に見直すことでも防止できます。 活動を振り返りナレッジをシェアし続けるための環境面についても、定期的に見直しを行いましょう。 ナレッジをシェア・活用するには、「場」の創出が大事といわれています。 これまでの活動を振り返りどのような「場」でナレッジの共有が盛んだったかを考え、より有効な「場」が創れないか見直します。 「場」には具体的に以下のような例があります ① コミュニケーションコーナーの設置 (お菓子コーナー、ソファースペース、運動スペースなど) 業務時間や休憩時間での、何気ない人の出会いと知識の交流を生む「場」。 ② フリーアドレススペースの設置 「タコツボ化」を防ぎ、毎日異なる人との知識交流が生まれる「場」。 ③ 勉強会・事例発表会の実施 個人の知識やノウハウを、組織に還元する「場」。 ④ 社内SNS/グループチャット 個人の知識やノウハウを、インターネット(イントラネット)を使って共有するための「場」。 ⑤ 読書会/輪読会の実施 課題図書を決め、学びや意見を交換する「場」。 新たなナレッジのインプットのきっかけにもなり、個人と組織の成長を促す。 ⑥ 社内報を活用したナレッジ共有 最近では、たとえば従来の社員食堂をオシャレな空間にデザインしなおすことで、 社員が自発的に集まりやすくし、情報交換をしやすくしている企業も出てきています。 既存の空間や仕組みも、設計次第でナレッジ交流が行われる「場」に変えることは十分可能です。 4. 関連資料 ▶▶【🎥動画】学びをシェアする文化をいかにつくるか はこちら

議事録作成のコツ

〈目次〉 議事録作成のポイント 議事録を展開する時の確認事項 関連資料 1. 議事録作成のポイント 会議を円滑に進め、次のアクションに向けて生産性を高めるには、 分かりやすい議事録の作成が必要です。 記載時のポイントと、要約ができているかどうかを意識しましょう。 記載時のポイント 主語を明確にすること 指示代名詞(これ、あれ、それ等)は使用せず、〇〇システムなど、固有名詞を使うこと 口語体は、文語体に修正をすること 口語体の例：〇〇を検討しましょう 文語体の例：〇〇の検討を実施 略語は、正式名称へ修正すること 例：略語 MGR/LDR → 正式名称 マネージャー/リーダー 要約のポイント 結論が分かるように、要約すること 誰が・誰に・いつまでに・何を・どうするのかを記載する 決議事項、宿題を明確にする Point 会議中にメモを取る ミーティングでの決議したいことを予め把握しておくと、内容をある程度想定でき議事録も取りやすくなります。 最初は、すべてメモを取るのは難しいので、内容を理解しながらキーワードを残すことを意識しましょう。 議事録フォーマットの例 議事録は以下の型を参考に作成ください。 件名 〇〇案件の△△に向けたお打ち合わせ 日時 20yy年 mm月 dd日 場所 〇〇オフィス 出席者 〇〇社〇〇様 〇〇 〇〇 目的・ゴール 何のための会議かを記載 この会議のゴールを記載 アジェンダ １ スケジュール・進捗の確認 ２ 課題の再確認 ３ 〇〇に向けたディスカッション ※以下は、ミーティング終了後に記入する サマリ 何を話したのか、第三者が見ても理解できるよう簡潔に記載する 決定事項 決まったことを箇条書きで記入 持ち帰り事項 宿題及びご依頼事項を含め、誰がいつまでにやるのかを記載する 2. 議事録を展開する時の確認事項 議事録の展開先について、事前に確認をしておきましょう。 ミーティング参加者内のみに展開する場合備忘録の役目が強く、要約/ToDoがしっかり書かれているとよいです。 ミーティング参加者を含む多くの関係者に展開する場合 要約/ToDoが書かれているだけでなく、結論に至った経緯も重要です。 例えば管理者 ミーティングの内容をチーム全体へ展開する際は、結論だけでなく議論の経緯も重要です。大切なことは要約をしっかりと書くことですが、展開する方々の知りたい情報に合わせるようにしましょう。 3. 関連資料 ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら ▶▶【📅ファイル】議事録のダウンロード はこちら

ファシリテーションを上達させるコツ

みなさんは、「会議のファシリテーションがなかなかうまくできない」といった経験はありませんか？ 元々当社入社前の前職ではたらいていた時、ファシリテーションに強い苦手意識を持っていた ”てぃーさん” は、当社に入社してから、様々な取り組みを行う中で ファシリテーションの上達へ自信をつけることができました。 このコンテンツでは、そんなてぃーさんに、 「ファシリテーションを上達させる方法」について聞いてみました。 〈目次〉 登場人物紹介 ファシリテーションが苦手だった私の意識変化 取り組みの概要 振り返りと分析 情報収集と検討 実践 まとめ 関連資料 1. 登場人物紹介 話すことと食べることが好きな人。 MBTIは、INTJ（建築家）か ISTP（巨匠） 社会人歴 8年 経歴 1社目：個別指導塾の教室運営 一人で働くことがメインだったので ファシリテーション経験ゼロ 2社目：建築系コンサルティング企業で本社勤務 初めてチームで働き、 ファシリテーションに苦手意識を持つ 3社目：当社 このコンテンツでは、私がファシリテーション克服のために、どんな取り組みをしたのかご紹介します。 2. ファシリテーションが苦手だった私の意識変化 今までは、ファシリテーションは向いていない・・・と諦めていたけれど、 練習や準備をすれば、上達ができること、 さらに、うまく進行できると、チームとしても仕事が進めやすくなることを実感できるようになりました！ それでは、どんな練習・準備を繰り返してきたのか、お伝えします！ 3. 取り組みの概要 ここからは、私が行った取り組みのステップをお伝えします。 「振り返りと分析」 自分がなぜファシリテーションを苦手と感じているのか原因を考えました 「情報収集と検討」 ファシリテーションのコツを収集しました 「実践」 学んだコツを、段階的に実践していきました その結果、苦手意識を克服することができました。 4. 振り返りと分析 なぜ苦手意識を持ち始めたのか、まずは前職での失敗談から振り返りを行いました。 前職での失敗談 私と同僚は上司からとある指示を受けた際に、上司からの指示内容について、 同僚とのミーティングを設定し話し合うことになりましたが、 その時、決めなければいけない事柄について、同僚からの意見がなかなか出ず、 ”私ばかり 意見を出し、自分だけで話しを進めてしまう・・・” という状態になってしまいました。 結局ミーティング内で決めるべき内容がしっかり話し合いできないまま終了し、 その後ミーティングの中で決まった内容を、上司に提案しましたが、 上司から「考えが浅い」と指摘を受けてしまい、やり直しになってしまいました・・・。 この時の経験から、 「なぜ上手くミーティングを回せなかったのか」 その要因を考えるために、 マインド・ミーティング前・ミーティング中の三つに分けて振り返ってみました。 振り返ってみると以下のことに気づきました。 マインド（自身の気持ちの持ち方）は、 参加者から発言があるのが当たり前だと思っていた ミーティング前は、 事前準備が足りなかった ミーティング中は、 進め方のコントロールができていなかったこと これらのことを克服するための情報収集と、どのようにすれば良いのかを検討しました。 5. 情報収集と検討 ここからは、どんな情報収集を行い、ファシリテーションの苦手克服のための検討を行ったかをお伝えしていきます。 マインド 編 ファシリテーションが得意な人がどのように実践しているか聞いてみたり、 インターネットでファシリテーションについて調べたりしたところ、 私はファシリテーションの役割について、 サポート役に回ること 意見を述べてくれた方に対して感謝を伝えること これらが有意義な意見交換のために必須であることを学びました。 ミーティング前 編 ミーティング前は、ゴール設定と、事前準備が大切なことを学びました。 ゴール設定ミーティングを何のために開催するのかその日のミーティングで決めなければいけないことはなにかを、明らかにすることが大切です。ここで決めたゴールは、ミーティングの冒頭で必ず確認するようにしました。 事前準備その日のミーティングで決めなければいけないことに対して、どのようなアジェンダが必要かを決めて書き出します。そして各アジェンダに対しての時間を決めます。ここで、無理のない、現実的な時間設定にすることが大切です。 ミーティング中 編 ミーティング中は、時間管理と質問の仕方と話の粒度を意識することが大切なことだと学びました。 時間管理を行うミーティング前に決めた時間どおりに進んでいるかを確認します。 質問方法の工夫する参加者からの意見が出ないからと言って、意見がないとは限りません。どの点に対して意見を言えば良いのか困っている可能性もあります。そんなときは参加者に「あなたはどう思いますか？」と聞くのではなく、「この点についてはどう思いますか？」と、聞きたい範囲を限定して質問することで、相手も考えやすくなるため、意見を言いやすくなります。 話の粒度を意識するミーティングで議論が盛り上がった時、気づいたら話が逸れていて、その日決めるべきことよりも、細かい内容ばかりを話してしまう・・・といったことはありませんか？そうならないために、実施前に決めたゴールを達成するために必要な議論となっているか、話の粒度は適切かどうかを考えるようにしましょう。もし話が逸れてしまっていたら、理由を説明した上で、適切な粒度に修正することが大切です。 たくさんの情報を見聞きしましたが、自分の課題に対応する対策を選び、取り組みました。 6. 実践 どれだけ何を対策するか考えていたとしても、一度にすべてを挑戦していくのは簡単ではありませんよね？ そのため、私は実践の場を三段階に分けて設定し、実践していきました。 社内の定例ミーティングで時間管理のみを行う 社内の上司に報告する際などのミーティングでゴール設定・質問の工夫を行う参加者とゴールをすり合わせすることや、 前述の「ミーティング中」で記載したとおり、参加者に対しての質問の仕方を変えること、そして議論の粒度を意識した進行を実践しました。 社外のミーティングで全体的なファシリテーションを行う最後に1,2を踏まえて、社外の方々と緊張する場面であってもファシリテーションが行えるようになりました。 各段階で実践と振り返りを行い、次回に向けて気を付けることを決めることで、 自分の中の目標を明確にし、ステップアップをしていくことができました。 7. まとめ このように振り返りと分析を行い、それに対する対策を知り実践したことで 上手にミーティングを回せるようになり、成長実感を得ることができました。 最後に、このコンテンツで伝えたいことは、 私は今まで、ミーティングの参加者は「自発的に意見を言ってくれる」 「ミーティングのゴールを理解してくれている」と思い込んでいましたが、 ミーティング参加者の意見は、”ファシリテーターである自分が引き出すもの” だと考えが変わりました。 また、苦手なものをそのままにせずに挑戦してみたことで、成功体験を積むことができました。 この経験が少しでもみなさまの参考になれば嬉しいです。 8. 関連資料 ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら ▶▶【📝記事】議事録作成のコツ はこちら

有意義な1on1のコツ

目次 1on1の効果とポイント 1on1で気を付けるべき事例とその対策 関連資料 1. 1on1の効果とポイント 1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う対話の場のことです。 毎週または隔週に1度、30分程度が目安となります。 1on1で期待できる効果 コミュニケーション活性化・信頼関係の構築 部下の成長支援・促進 問題の早期発見・解決 業務の課題やモチベーション低下などの兆候を早期把握 エンゲージメントの向上 1on1を実施する際のPoint 定期的な時間を確保すること 継続すること(常にあることが、部下への安心感や信頼感を与える) スタンスは部下のため（上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場とする） 1on1は、上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場にしましょう。 通常のミーティングや会議とは異なり、相手となる部下１人のためだけに確保された時間です。 そのため、部下側は多忙なことの多い上司へ普段相談したくても相談できなかったことや、 個人的に抱えている悩みを打ち明ける、自分が目指していることを聞いてもらう、知ってもらうなど様々なテーマで対話しましょう。 2. 1on1で気を付けるべき事例とその対策 1on1のミーティングでの好ましくない事例とその対策についてです。1on1は職場コミュニケーションのための意義ある手段である一方、本来の機能や役割を見失い、形だけ実施していることが散見されます。 ここでは、1on1の好ましくない事例と対策案を紹介します。 パターンその①：会話が少ない1on1 何を話したらいいのかお互い分からず、ただ時が流れるのを待つのみ。 しびれを切らした管理者が「なんか話すことない？」と無理やり話題を探る。 このようなことが何回か続いたときは、事前にテーマを決めて伝えて準備をしておきましょう。 テーマとなる書籍やインターネットの記事などを事前に共有するのもよいでしょう。 パターンその②：管理者リサイタルな1on1 管理者がメンバーに一方的に説教をし持論を述べる、いわばリサイタル状態の1on1。 これが常態化すると、メンバーには心理的安全性が生まれにくく、自己開示しにくくなってしまいます。 このように一方的な話に終始しているときは、相手の意見を引き出すための傾聴スキルや、 物事を前に進めるためのファシリテーションスキルが足りていません。 人によっては問いかけをされてから、意見がまとまるまでに時間がかかる人もいます。 1on1ミーティングの時間内だけで相手の意見を無理に引き出そうとせず、初回の1on1ではテーマの設定や問いかけのみを行い、 相手の意見や答えを求めるのは翌週にするなど、無理にその場で結論や成果を出そうとしない姿勢も必要です。 パターンその③：愚痴大会 ただ不平・不満を述べただけで終わってしまう、雑談や世間話だけで盛り上がる1on1。 たまには雑談だけの1on1も有意義ではあるものの、毎回雑談で終わってしまうのはあまり好ましくありません。 このようなことが何回か続く場合は、視点が固定化されて話を建設的に広げられていません。 一対一が基本であるものの、時にコミュニケーションを活性化するために、ファシリテーター役に加わってもらい、新たな視点を投げ込んでもらい、進行を支援してもらうのも前向きな解決策です。 3. 関連資料 ▶▶【📅フォーマット】面談スケジュール.xlsx はこちら ▶▶【📅資料】メンバーコミュニケーション(1on1)の質の向上.pptx はこちら

【2月特集】育成初心者日記「業務を教える」「人を育てる」の違いって何？

私は今まで業務を教えることはありましたが、今年度初めて「育成する」ことを体験しました。その立場になってみて、改めて気づいたことがあります。 それは、「業務を教えること」と「人を育てること」は、似ているようで別物であるということです。 今の育成の仕方を、ほんの少し視点を変えたり、要素を足したりするだけで、 育成はより楽しく、成果が出やすいものになると思います。 目次 1.OJTと育成の違い 2.期待していることを伝え、モチベーションを保てるように意識する 3.まとめ 4.関連資料 1.OJTと育成の違い OJTは、業務を進めるために必要な“やり方”や“手順”を伝えるものです。 一方で育成は、相手が今後、自分の力で考え行動し、仕事を進められる状態をつくることだと感じました。 OJTのように、目の前の業務を滞りなく回すことを優先すると、 つい「次はこうしてください」「この通りに進めてください」と、方法だけを伝えがちになります。 しかしそれだけでは、本人が自ら考える余白がなくなり、成長する機会を奪ってしまうこともあります。 そこで私が「育成」という視点で意識しているのは、 他の仕事にも応用できるよう、全体の流れや“進め方の考え方”をセットで伝えること フィードバックでは、「こうしてほしい。なぜなら〜」と必ず理由を添えること この2点です。 こうした伝え方を意識することで、 同じ目的の仕事が来たときに、指示を待つのではなく 自分で考えて進められる状態 に近づくと感じています。 以前は、必要な情報を先回りして、タスクレベルで伝えることが相手のためだと思っていました。 しかし育成の視点に立つと、 “次は自分で考えて進められるようになること”が、必要な支援 なのだと気づきました。 2.期待していることを伝え、 モチベーションを保てるように意識する 私が育成を進めるうえで、一番大切だと考えているのは、お互いに信頼できる関係性であること です。 「上司は自分に期待していないのでは？」 「担当者だから仕方なく、表面上だけの育成をしているのでは？」 そんな不信感がある状態では、仕事に前向きに向き合うことは難しいと思います。 そこで、私は次の2つを特に意識しています。 ① 期待を言葉にして伝える なぜ、その仕事をあなたに任せるのか その仕事を通して、あなたにどのように成長してほしいのか これらを曖昧にせず、できる限り具体的に伝えるようにしています。 期待を明確に伝えることで、 「自分は信頼されている」「任されている理由がある」 という安心感につながると考えています。 ② モチベーションを保ちやすいように心がける 単に「何をしてほしいか」という指示だけでなく、本人の興味やキャリアの方向性と結びつけながら、 この業務にはどんな意味があるのか どんな力が身につくのか 将来どんな場面で役立つのか といった 価値や意義 をできるだけ丁寧に説明するようにしています。 そうすることで、 「この仕事には、自分にとっての意味がある」 という 納得感 が生まれ、モチベーションも保ちやすくなると感じています。 私自身も、自分は期待されていないと感じた時は、モチベーションが全く上がらなかったですし、 逆に明確に「期待しているよ」と伝えてもらえた瞬間が、一番モチベーションも上がったし、成長できた気がします。 結局のところ、育成に必要な指針を考えるときは、「自分ならどう育成されたいか」を起点にするのが、もっとも分かりやすいかもしれません。 3.まとめ 私は、「育成」についてまだ初心者のため、 今回の記事は「これからも大切にしたい育成のあり方」を整理したものです。 同じように育成で悩んでいたり、誰かの成長を支えたいと考えている方へ、 一緒に一歩踏み出せるものになれれば幸いです！ 4.関連資料 ▶▶【毎月の特集記事】バックナンバー はこちら

テレワーク下でのコミュニケーション強化

目次 テレワーク下のコミュニケーション課題 雑談の重要性と工夫 関連資料 1. テレワーク下のコミュニケーション課題 テレワーク下では、リアルでのコミュニケーションと比較すると、頻度は下がります。 チーム内での周囲とのメンバーとの関係性がある場合は、業務上での相談がまだ出来ますが、そういった関係性が出来ていないと、相談がしにくくなります。 2. 雑談の重要性と工夫 関係性を築いていくには、雑談は重要ですが、テレワーク下では、雑談は意図的にすることが大切です。 いくつか事例を紹介しますので、自分のチームに合うものを取り入れ、チーム内の関係性を高めていきましょう。 雑談のタイミングとルールづくり 日中の業務時間帯に突然雑談をし始めても、相手側は仕事に集中していて邪魔されることを嫌がる場合があります。 更にテレワークでは相手が何をしているのか、状況も見えづらいです。 気軽に雑談が出来るようには、定期的な時間枠を設けて自然とそういった会話を行えるようにしておくことが大切です。 集まりやすい時間帯は、業務スタート時、ランチ時、夕方など、業務が始まる前や後などが候補となります。 特に、業務スタート前は、相手のコンディションなどを察知出来る機会にもなり、業務調整等を行う1つの判断材料にもなりますので、お勧めです。 枠を設けられない場合は、例えばチームMTGの冒頭5分は、必ず雑談するルールを決めて運用するのもよいです。 常時接続による雑談環境の整備 他のやり方としては、チームで意見交換をした上で仕組み化すべきですが、気軽にすぐにコミュニケーションを取れるように、zoomやteamsなど、オンライン通話を常時接続にするというやり方もあります。 常時接続は、雑談だけでなく、業務中のコミュニケーションを円滑にします。すぐに声を掛けられる環境があると、相談する側のハードルが下がり、問題解決もスムーズに進みます。 オンライン以外のコミュニケーション機会 最後に、オンライン上での仕組み以外でのやり方ですが、リアルタイムで定期的にコミュニケーションが取れる機会を設けることも検討してみ下さい。 実際に顔を見ながらコミュニケーションを取る場合は、情報量が全く違うことに改めて気づかされます。テレワークが中心になっている場合は、週や月に1度など、状況に合わせて検討してみてください。 3. 関連資料 ▶▶【📝記事】コミュニケーションの仕組み化 はこちら ▶▶【🎥動画】相談しにくいチームの状況を変えたい はこちら

事例で終わらせない！“使われるナレッジ”の設計と運用法

チームが継続的に成長していくためには、過去の経験から得た学びを蓄積し、 そのナレッジを再現・応用できる形で活用することが欠かせません。 この記事では、ナレッジの定義と整理方法、蓄積しやすい仕組みづくり、 そして活用するためのナレッジ設計ポイントについて解説します。 目次 ナレッジとは何か？ ナレッジ蓄積の意義 活用されるナレッジを設計する ナレッジ蓄積の手順 ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり まとめ関連資料 1. ナレッジとは何か？ まずは「事例」「ナレッジ」「ノウハウ」の違いを紹介します。 用語 意味 例 事例 具体的な経験 顧客に刺さった提案資料 ナレッジ 経験から汎用化された知識、学び 提案資料の構成を整理し、汎用フォーマットを作成 ノウハウ ナレッジを実践するためのコツ 必要なインプットや整理の手順、活用の工夫 ナレッジは、「事例を抽象化し、他の場面でも活用できる形」を指しますが、 よくある失敗は、共有だけで満足してしまい、そこから得た学びを実際に活用するまでに至らないことです。 2. ナレッジ蓄積の意義 ナレッジの蓄積は、未来に向けた活動です。 同じ失敗を繰り返さない 成功事例を再現する 「過去の経験が活かされている」実感をやりがいにつなげる ナレッジをまとめるコツ 端的に書く 目的と背景（なぜこのナレッジが必要か）、結論、手順、ポイントを明確に ※背景が伝わっていないと活用されない可能性があります。 細かいニュアンスが大切な事柄は、必要に応じて口頭で共有しましょう。 抽象と具体を両方書く 概要（抽象）＋サンプル文や画面キャプチャ（具体例） 再現性・検索性を意識 他の人が実行できる粒度、タグ分類する 3. 活用されるナレッジを設計する ナレッジは、「誰が・どんな場面で・どんな目的で使うか」によって、 必要とされる情報が大きく異なります。 ナレッジを設計する際には、対象となるメンバーの活用シーンを具体的に想像し、 どんな情報が役立つかを事前に整理しておくことが大切です。 メンバー別のニーズ例 このように、メンバーの立場や役割によって「知りたいこと」や「困ること」は変化します。 「ベテランにとっては当たり前のこと」が「新任メンバーにとっては貴重な情報」であるように、 求めるナレッジは受け手によって変わります。 だからこそ、チーム内で「どんな情報が欲しいか」「どんな場面で困っているか」を意見交換しながら、 ナレッジを蓄積・更新していくことが、実際に活用されるナレッジづくりにつながります。 4. ナレッジ蓄積の手順 ナレッジを効果的に活用するためには、日々の経験を記録し、振り返り、共有する一連のプロセスを確立することが大切です。 以下の手順を参考に、チーム全体で実践できる形を整えましょう。 Step 日々の経験や気付きを記録するメモで、業務中の「うまくいった」「失敗した」「ひやりハッととした」などを記録する習慣をつけましょう。 チームで共有し、確認する個人の気づきをチームの学びに昇華させることで、ナレッジの価値が高まります。 関連ドキュメントに反映する業務フロー図や手順書、ステークホルダー一覧などに反映し、再利用可能な形に整えます。 5. ナレッジを蓄積しやすい仕組みづくり ナレッジ共有は、日々の業務の中ではどうしても後回しになりがちです。 「忙しいから後でまとめよう」「時間ができたら共有しよう」といった意識では、 せっかくの気付きや学びが埋もれてしまいます。 だからこそ、ナレッジを“業務の一部”として仕組み化することが重要です。 振り返りや共有のタイミングをあらかじめ業務フローに組み込むことで、 自然とナレッジが蓄積され、チーム全体の学習サイクルが回り始めます。 仕組み化するための4つの工夫 工夫の例 週次ミーティングに「成功/失敗事例の共有」のアジェンダを入れる 業務後にYWT（やったこと・わかったこと・次やること）を残す ナレッジ担当を設ける 個人目標に「ナレッジ還元」を含める →メンバーの意識も高まり、チーム全体での知見の共有が活性化されます。 仕組み化の難易度に応じて段階的に取り入れることで、無理なくナレッジ文化を育てていくことができます。 まとめ ナレッジは、蓄積・活用・共有のサイクルを回すことで、チームの成長と生産性向上に直結します。 まずはメモを残すことから始め、共有・反映・フィードバックを通じて、活用されるナレッジへと育てていきましょう。 関連資料 ▶▶【📅資料】ナレッジ管理表.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】ナレッジ整理をする方法 はこちら

資産棚卸し方法

目次 資産の分類 棚卸の進め方と注意点 関連資料 1. 資産の分類 資産の種類は、大きく2種類に分かれます。ドキュメント関連(マニュアル、ツール)と、ファシリティ関連(IDカード、什器類、アプリやシステムの権限等)です。 2. 棚卸の進め方と注意点 ドキュメント関連の棚卸 まず業務一覧をベースとし、既存のマニュアル類の棚卸しを行います。 このタイミングで、整備すべきマニュアル類を精査し、最新化されていないマニュアル類が無いかを、各担当単位で確認し、存在する場合は更新対象とします。 次に、着手する優先度を決め各マニュアルの整備を行います。優先度が緊急でない場合は、次期の整備計画を作り段階的に整備していきます。 優先度を検討する際は、今起きている問題、来期の計画を判断材料として考えるようにしてください。 ドキュメントが不揃いで、最新情報へ更新がされていない場合は、チーム内で共通認識を持てておらず、業務上で問題が起きている可能性があります。 その場合は、優先度を上げて対応を行ってください。 ファシリティ関連の棚卸 ＜一例＞ PC PC付属品 セキュリティカード ロッカー アプリケーション(個人、チーム) システムアカウント 等 棚卸の頻度の失敗事例としては、仕様が特別なシステムアカウントがないかどうか、注意するとよいです。 実際の失敗事例としては、あるシステムが3か月間アクセスしていないと、権限が切れてしまうという仕様であるにも関わらず、チームでは3か月に1回の頻度でしか棚卸を行っていませんでした。 そのため、半分以上の方がそのシステムの権限失効してしまい、再発行に不要な工数をかけてしまった、という事例があります。 棚卸を行う頻度は、そのようなシステムの仕様も考慮に入れて設定してください。 またよく無くしがちなのは、ロッカーのスペアキーや、PCのアダプターなどの付属品です。 これら利用頻度が低いものは、紛失しないように、保管場所を予め定めておくなど、工夫をしてください。 3. 関連資料 ▶▶【📝記事】業務プロセスを可視化する はこちら ▶▶【📝記事】属人化を防ぐ業務可視化の実践方法 はこちら ▶▶【📝記事】生産性向上に紐づく問題解決とは はこちら