体制に必要な人数算出方法

目次 必要工数の算出方法 稼働率の重要性 理想的な稼働率と組織の成長 関連資料 1. 必要工数の算出方法 業務一覧やWBSを基に必要工数を把握していきます。 基本的な算出方法例は以下となります。 定期的に繰り返される業務の人員数の算出例 ※累積したデータに基づき繁閑を加味して算出する。 実工数・・400h/月(定常業務：300h/月 + 非定常業務：100/h) →1名あたり労働時間を160h/月とした場合 2.5人月の工数が必要 →必要人員数は3名と算出する また、改善を行っていくためには改善のための時間を予め確保しておく必要があります。 2. 稼働率の重要性 そこで重要となる考え方が稼働率です。 稼働率の計算例 定常業務(サービスの提供のために常に発生する業務)+非定常業務(サービスの提供のために必要だが不定期で発生する業務)を月の総労働時間で割ったもの ※1(定常業務+非定常業務)÷月の総労働時間 例えば1人の月の総労働時間(※1)を160時間とし、 その人が行う定常業務が100時間、非定常業務が36時間だった場合は稼働率は85%という風に計算します。 残りの15%、24時間が改善や自己研鑽に使える時間、ということになります。 この稼働率が、改善し続ける組織体制を創るうえで最も重要です。 3. 理想的な稼働率と組織の成長 ではどの程度が理想か？それは、先の例にも挙げた85%です。 まず、稼働率とはチームがどの程度余裕があるのか？ということを図る指標ですから、 当然100に近づいていけばいくほどに余裕がない、忙しい状態となります。 それだと当然チームは疲弊していきます。 これまでチームのコンディションが悪化してきたチームの多くは稼働率が98%を超えていました。 こうなってくるともはや改善をする等という余裕はなくなり、衰退していく一方になります。 常に15％程度の余力を持っておくことが、業務を改善し組織が成長する上で重要です。 では余裕がたくさんあればいいのか？というと決してそんなことはありません。 稼働率が70%を切っているようなチームは「人」が成長しません。 そのチームでは良くても、他に行くと通用しないことが多いのです。 何故か？簡単に言えば稼働率が70%を切るような状態はヒマだと言えます。 そのため、頑張って改善する必要すらないのです。 こうなると組織も人も成長しなくなります。 ですので、15%の余力を持ち改善を進める、 改善が進み更に余力が生まれたところで新たなチャレンジをしていく、 このサイクルを常に継続することがサービスの付加価値を上げる上でも、組織と人の成長の上でも重要です。 4. 関連資料 ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら

相互理解を向上させるには？

目次 相互理解の必要性 プロフィールシートの作成 キックオフミーティング・役割期待の共有 関連資料 1. 相互理解の必要性 一人ひとりではたらいている時よりも、より大きな成果を生み出すために、チームで協力関係を築いていきましょう。 協力関係を築くには、チームメンバー同士、お互いを知ることがとても大切です。 自分自身のこれまでの経験や持っているスキルを相互に伝えておくと、何か困った時にお互い手助けしやすくなります。 また、制約事項（家庭の事情で就業時間に制限がある など）を、チームメンバーに自身のことを知っておいてもらうことで、 安心して仕事に臨むことができます。 さらにはお互いの考え方や価値観などの内面的なことも知っておくと、 どんな時・誰に相談すれば良いか分かりやすくなり、仕事の連携もスムーズに行きやすくなります。 特にチーム発足時、あるいは新たなメンバーの加入時には、 互いのことを理解する絶好のチャンスです。都度以下のような機会を設けましょう。 プロフィールシートの作成 キックオフミーティングの実施・チームミーティングで役割期待の共有 この後の項目で1つずつ解説していきます。 2. プロフィールシートの作成 お互いを理解するために、まずは自己開示（自分の情報を伝えること）を行うことを心掛けましょう。 自分自身のパーソナリティを簡潔に相手へ伝えられる様に、プロフィートシートを作成して伝えるべき事を整理しておくと良いでしょう。 Point プロフィールシートは、志向性・スキル／経験・制約といった情報を整理し相手に伝えるだけでなく、 少しプライベートな内容を記載することで話題のきっかけ作りとなり、コミュニケーションを円滑になりやすいです。 Point プロフィールシートの作成は、自分自身の棚卸の効果もあるため、定期的に整理することで自分自身の変化に気付けるようになります。 見直しした際に、キャリア志向性がアップデートした場合はチームメンバーに共有しましょう。 Point もう一歩踏み込んで仕事の価値観や、どんなことを言われると嫌か、何に感動するか などを 伝えることで自己開示（自分を理解してもらう）に繋がります。 例えば、自分がどんな時に「うれしい」または「不快」と感じることを伝え、あらかじめチームに知っておいていただくことも有効です。 ▼どんな時に「うれしい」「不快」と感じるかの例 3. キックオフミーティング・役割期待の共有 キックオフミーティングはチームの発足時や、期の変わり目に行いましょう。以下はキックオフのアジェンダの例です。 キックオフのアジェンダ例 チームの目標の共有 活動計画、体制などの共有 お互いを知るコンテンツ（自己紹介や相互理解のためのワーク等） 人は、自身に何が期待されているかを認識することで、やりがいをもって仕事に臨むことができます。 そのため、チームへの加入時、あるいは期の初めの役割の再設計時には、相手へ期待している内容をしっかりと伝えることが大切です。 また、役割を設定する際には、本人自身が何を望んでいるか、志向性を把握した上で極力それにマッチするよう検討しましょう。 Point チームの立ち上げ時や、新たなチームメンバーの参画時には、上司の方は必ずチームの目的・目標・課題背景を伝えた上で、「なぜこの役割を〇〇さんにお願いするのか」という相手に対しての役割期待を伝えるようにしてください。 その際に、これまでに把握していた該当のメンバーの志向性と、今後依頼する役割がどのように関連してくるのか、つまり、この役割・経験が将来的に目指している仕事にどう繋がるか を共有しましょう。 そうすることでメンバーのモチベーションを高め、さらなる成果に繋がりやすくなります。 また、チームの発足時には、先述のような上司から部下の期待だけでなく、 相互理解した内容に基づいて、お互いに期待することも対話しておくと良いでしょう。 例 佐藤さんは、資料作成が得意だから困った時は助けて欲しい 鈴木さんは、システム関係が得意だからフィードバックをしてくれるとありがたい など 伝え合っておくのも良いでしょう。 Tips 期待を伝えるコツ メンバーの意欲を高めるために、期待を伝える時は時間軸を意識しましょう。 ＜ポイント＞ 過去（メンバーが以前に話していたこと） 現在（直面している状況と、対象メンバーにお願いしている理由） 将来（メンバーにとって想定されるメリット） ＜例：具体的な伝え方＞ 「Aさんは以前、●●がやってみたいと言っていたよね。（過去） 今このプロジェクトで▲▲に取り組んでもらいたい理由は、Aさんの強みである□□が活かせると思うからなんだ。（現在） この経験を通じて、●●に繋がるスキルがさらに磨けると思うよ。（将来）」 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】コミュニケーションプランフォーマット はこちら

成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み

人材育成において、70%は「経験」からの学びが成長に影響すると言われています。 特に、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、少し高いハードルに挑戦する 「チャレンジングなアサイン」は、成長を加速させる大きな機会です。 この機会を通じて、メンバーは新たなスキルや視点、自己効力感を獲得し、 その結果、チーム全体の価値向上にもつながります。 この記事では、チャレンジングなアサインの定義とその具体例を紹介した上で、 それを成功させるための「配属」と「フォロー」のポイント、さらにそれを支えるチーム体制設計について解説します。 目次 チャレンジングなアサインとは？ アサインを行う際の配属のポイント アサインを行う際、管理者のフォローポイント チーム体制の作り方 まとめ 関連資料 1. チャレンジングなアサインとは？ チャレンジングなアサインとは、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、 少し高いハードルに挑戦する機会を与えることです。 これにより、メンバーは新たなスキルや知識を獲得し、成長することができます。 例 初めての顧客対応やプレゼンテーション 新規プロジェクトの立ち上げやリーダー役 他部署との連携業務や外部との交渉 業務改善や仕組みづくりなど、抽象度の高い課題への取り組み アサインの効果 チャレンジングな経験は、個人の成長を促すだけでなく、以下のような効果をもたらします。 自己効力感の向上：挑戦を達成することで、自信を得ることができる。 チーム全体のパフォーマンス向上：個々の成長がチームの価値を底上げする。 新しい視点や能力の獲得：未経験領域への挑戦が、新しい視点を生み出す。 注意点 チャレンジングと無理の違い 「チャレンジング」であることが「無理をさせること」とイコールではありません。 適切な配属やフォローがなければ、メンバーが過剰なストレスを抱えたり、挫折してしまうリスクがあります。 チャレンジングなアサインを成功させるためには、「成長機会」と「心理的安全性」の両方を意識することが重要です。 2. アサインを行う際の配属のポイント チャレンジングなアサインを成功させるためには、適切な配属が重要です。 メンバーの成長と業務成果を両立させるために、以下の要点を押さえることが必要です。 ①ゴール着地のイメージを持つ 配属元が「完了状態」を明確に描けていない場合、アサインは失敗しやすくなります。 着地イメージがないままの配属は“無茶振り”となり、適切な人選やフォローが困難になります。 ②志向性とのマッチング メンバーの志向性とアサイン内容が一致しているかを確認しましょう。 完全一致でなくても、チャレンジによって得られる成長やスキルを具体的に伝えることで、 納得感を高めることができます。 志向性と異なる場合は、正直に理由を説明し、合意形成を図ることが大切です。 3. アサインを行う際、管理者のフォローポイント 未経験の業務やチャレンジングなアサインでは、メンバーが安心して取り組めるようなフォロー体制が欠かせません。 心理的安全性を保ちながら成果を最大化するために、以下のポイントを意識しましょう。 ①丸投げしない 未経験領域では仮説の精度が粗く、軌道修正が頻発します。 心理的安全性を保つために、定期的な相談時間（例：15分/日、1時間/週）を事前に設定しましょう。 ②細かいチェックをしすぎない 細部まで過干渉してしまうと「任せられたはずでは？」という不信感につながります。 管理者はP/L（損益計算書）や稼働管理表、タスク一覧などを活用し、状況を可視化することで、報告・相談の効率を高め、メンバーに任せられるようにしましょう。 ③相談の基準を明確にする チャレンジングな業務では、相談のタイミングが分かりづらくなります。 「30分考えても糸口が見えない場合は相談する」など、時間を基準にしたトリガーを設定することで、 メンバーに心理的負担を与えずにスピード感を保ちながら前進できます。 4. チーム体制の作り方 チャレンジングなアサインを行う場合、業務量の偏りや負担が大きくなると、チーム全体のパフォーマンスが低下しかねません。 これを防ぐために、以下のポイントを意識した体制設計を行いましょう。 ①常に余力を持つ 業務量に対してギリギリの人員配置は、残業の常態化や改善余力の欠如を招きます。 業務改善・自己研鑽・緊急対応のバッファを含めた余力設計が重要です。 ②マネジメント工数を確保する 管理者がプレイングに偏ると、メンバーの育成や状況把握が疎かになります。 一時的な対応であっても、根本的な体制見直しの計画をステークホルダーと共有しておきましょう。 ③チーム内の協力体制をつくる 効果的な協力体制を築くためには、メンバー同士が状況を共有しやすい環境を整えることが大切です。 共有された情報を活用し、チーム全体で支援し合える仕組みを作ることで、相乗効果を最大化することが可能です。 Point メンバーのミッション・進捗・工数負荷・困りごとを共有する 状況が分かれば、自然とフォローし合える関係が生まれる チームは単なる労働力の総和ではなく、相乗効果を生む場である 5. まとめ チャレンジングなアサインは、メンバーの成長とチームの価値向上に直結します。 その成功には、配属の設計、フォローの仕組み、そして無理なく支える体制づくりが不可欠です。 チーム全体で支え合いながら、挑戦を成長につなげる環境を整えていきましょう。 6. 関連資料 ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】人事要件の設定、見直し はこちら

関係者と認識ズレを防ぐ方法

目次 認識ズレが起きる理由 認識ズレを防ぐには 関連資料 1. 認識ズレが起きる理由 仕事をする中で、様々な方と関わると認識ズレが発生してしまうことは日常茶飯事かと思います。 みなさんご存じのことかと思いますが、関係者間での認識ズレを防ぐことで仕事は進めやすくなります。 ここでは、どんなことを意識すると認識ズレが起きないのか考えてみましょう。 以下の3点を前提に考えておくと、認識ズレを防ぎやすくなります。 Point 職位階層によって視点は異なる 立場の違いにより視点は異なるため、同じ事象を対応していても重要だと思うポイントが異なります。 そのため、普段やりとりしている関係者と、意思決定する関係者とが異なる場合は、 意思決定する関係者の意向や考えを押さえに行く必要があります。 しかし、やりとりしている方が担当者であるのに、急に部長に連絡を取るなどの階層を飛ばしたコミュニケーションは相手の方にとって心象が良くないことが多くあるため、 意思決定する関係者と連携を取る場合は、意識的に注意して接点を持つようにしましょう。 Point② 相手が必ずしも本音を言っているとは限らない 様々な理由から、会議などの場で全員が本音を言っているわけではないかもしれません。 また、会議で発言をしていないから（反対意見を言わなかったから）といって、意見に賛成しているとは限りません。 そのため、会議などオフィシャルな場での発言内容だけでなく、必要であれば別の場で「実際のところ…」と確認をすることや、会議の場でもあえて「◎◎さん、いかがですか」と振ってみるなど、考えを引き出す工夫をしましょう。 Point③ みんなが同じ考えとは思わない、一人の意見を鵜呑みにしない ミーティングなどでは発言者の視点や利害に基づいて意見を言う場合も多いため、会議で発言されることだけが正しいとは限りません。 できるだけ耳にした一次情報について、他の人などにも確認するようにしましょう。 全ての一次情報を確認することは現実的に不可能だとしても、「もしかしたら違うかも…」という視点を持っておくことが大切です。 また、外から見ると部門内で認識が統一されているものと思い込みがちですが、 実際には、部門内は必ずしも一枚岩とは限らないもので、部内でも情報が共有されていないことが多々あります。 誰か特定の人物が発言したことが、その部門全体の共通見解とは思わないように、できるだけ関係者全体の意見を把握を意識しましょう。 2. 認識ズレを防ぐには ここからはどんなことを意識すると認識ズレが起きにくいのかをお伝えします。 Point① 小さな変化を察知し、背景を理解する 関係者の変化の背景にはニーズの変化など重要な事柄が含まれる可能性があるため、 より早くキャッチアップすることでチームの仕事をより良い方向に軌道修正することができます。 ニーズの変化を察知するポイントは 以下のような違和感を察知した場合、ニーズに変化が出ている可能性があります 定例会の参加率が減ったり、メールの返信がなかなか来なくなるなど、忙しそうな様子 急に具体的な指示が出るようになった、発言の内容が以前と変わるなど 相手の違和感を察知した場合は、いきなりずけずけと聞かず、定期的なコミュニケーションの中で「自分はこう感じているが、合っているか？」と確認し、 合っていればその理由を確認しましょう。 Point② 信頼関係を築く 認識ズレを防ぐコミュニケーションの第一歩は能動的に相手に投げかけることです。 例え少しずつであっても相手の期待していること以上の成果を出し、スピーディーに応えることを続けると 徐々にこちらを信頼してもらえ、より重要な依頼や本音を開示してくれるようになります。 3. 関連資料 【📝記事】関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ はこちら

主体的な目標設定と合意形成

目次 目標決定のプロセス 関係者との対話と合意形成 関連資料 1. 目標決定のプロセス 目標の決定プロセスは様々あります。「チームで話し合って決める」という以外にも、一方的に顧客や上位組織から目標が通知される（降りてくる）ことも多くありますが、ただ目標が通知されるのを待っているのは良くありません。 目標が決定するまでの過程で、自チームから関係者に対して能動的に提案をしていくことが大事です。 これまでの自分たちの活動の振り返りを元に現状を分析し、関係者の今後目指すことに対して、目標案を提示しましょう。 2. 関係者との対話と合意形成 関係者との意向と異なる場合、相違点や相違の背景を対話により明らかにしていけば、折衷案を出すこと等も可能です。 何よりチーム自身で検討することで、顧客や業務への理解が深まり、結果、主体的に業務に関わっていくことができます。 そして、最終的には目標を関係者としっかり合意しましょう。実は、目標をたてることと同じくらい合意することは大切です。期初やチームを始める最初の段階で、ゴールとなる目標を双方で確認、そして合意ができると良いでしょう。 合意した内容は資料や会議議事録などによって書面に残し、できる限り目標は数値化(KPI化)しておくことで、その後の認識齟齬や「言った、言わない」を防ぐことになり、円滑に仕事を進めることができます。 3. 関連資料 ▶▶【🎥動画】How to 目標設定 はこちら ▶▶【📝記事】目標を設定するコツ はこちら

ニーズを把握し提案するコツ

目次 ニーズを把握して深堀する 相手のニーズが変化した際に期待値を調整する 提案する時のコツ 関連資料 1. ニーズを把握して深堀する チームの目標を立てるためには、誰のどんな問題を解決するべきなのか、相手のニーズをより深く理解することが大切です。ここでは、ニーズをどのように把握・深堀し、どんな提案をしていくと目標が達成でき、より高い成果につなげられるのかを考えます。 ここからは、ニーズの把握・深堀を３ステップでお伝えします。 Step① 言葉にしてくれたニーズを拾う ニーズには、相手から伝えられた「顕在ニーズ」と相手も整理できていない「潜在ニーズ」があります。 まずは相手が、言葉にして伝えてくれた「顕在ニーズ」を捉えましょう。 Step② 顧客以外の関係者からもニーズを引き出す ニーズは顧客だけでなく、関係者全体から確認しておくと、あとで大幅な進め方変更が起こりづらくなります。 Step③ ニーズを確認と深堀 特に潜在ニーズについては、把握が難しいですが、以下のような方法で洗い出していくことができます。 ニーズ把握のやり方 ねらい 顧客ニーズをチーム内で仮説を立てて話し合う 普段の顧客との会話を元に、 「どんなことを求められているのか」 「どんな提案できると良いのか」 ニーズを仮説で考えてみます 顧客ニーズについて、チームメンバーがお互いどのような 認識を持っているか話し合うことで、新しい発見が生まれたり、 チーム内で認識をすり合わせる機会になります。 顧客とのニーズ会話用のミーティングを設定する 顧客との会議にあえて意見交換の時間を組み込みましょう。 アジェンダ例： (変更前)来期方針について (変更後)来期方針についてのディスカッション 今までの会話では話されていなかったことや、 新しく気づいたことなど 積極的に意見をいただける可能性が高まります。 また、課題に目を向け、改善について 意識を向けることができます。 複数の階層でニーズの相違点を押さえる 顧客の担当者・決裁者など、それぞれのニーズに 相違点があるかを考えてみます。 立場・役割・責任の違いによって視野に差があるため、 できる限り複数の階層からのニーズを把握することで、 ニーズをズレて捉えたまま業務を進めてしまうことを防げます。 2. 相手のニーズが変化した際に期待値を調整する ニーズが変化した際は、相手への期待値も変化することがあるため、相手の期待値とギャップがないかを確認し、期待値を調整してください。 期待値の変化例 前の依頼では完成度は80%で良かったが、今回は事情(背景)が変わったので、完成度100%を求められた 相手から異なる視座や視点が求められ、期待値ギャップも発生した Tips 期待値の変化を把握した際に対応すること 視座・視点の違いから生じる現状認識の違いがニーズと期待値ギャップの要因の場合は、お互いに現状と期待値を対話によってすり合わせること 必要に応じて当初の計画を柔軟に変更して期待値と調整を図ること⇒お互いに困っていることは可能な限り協力し合い乗り越えることで、その後の関係性を強める効果も期待できる 3. 提案する時のコツ 顧客の要件事項が断片的で全体が分からない時は、仮説を立てて確認する方法も有効です。 最初は精度が低くても、小さいことから仮説を立てて提案し、相手からの反応を見て、少しずつ考え直していくことで、 ニーズの深堀について精度を上げることができます。 Tips 情報が断片的なときは仮説で相手に聞く 以下、聞き方の例 「これまでのお話から、新商品の開発はターゲット顧客のニーズをより詳細に把握することが課題であると考えましたが、こちらは正しい理解でしょうか？」 「もし正しいようであれば、私たちがご提案できるのは、市場調査を通じたターゲット顧客の行動分析や、新商品のフィードバック収集です。この内容は、お求めのサポートに近いでしょうか？」 ニーズの把握・深堀ができたら、次はニーズを叶えるための提案を行います。きれいな提案資料を用意できても、伝わらなければ意味がありません。伝わる提案をするために、大切になるのは「骨子」です。4つのポイントを押さえ、相手にわかりやすく提案できるように以下を活用ください。 4つのポイント 提案する内容 何を決めたいか 決議事項 なぜそうしたいのか 関連する規定・ルール・条件 そこにいたるまでの経緯 背景 関連するアジェンダ・できごと 今回の提案で実現したいこと 目的 目標 提案詳細 詳細内容 スケジュール 金額 課題・リスク 得られる効果 備考 4. 関連資料 ▶▶【📅資料】提案書.pptx はこちら ▶▶【📝記事】ニーズの変化を確認するコツ はこちら ▶▶【📝記事】関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ はこちら

体制図と役割表の整備で業務の見える化を促進

目次 体制図と役割表の目的 役割表の設計と冗長化 体制図の活用と共有 関連資料 1. 体制図と役割表の目的 業務一覧やWBSを基に、体制全体の体制図や、担当ごとの役割内容を明確にした役割表を整備していきます。 体制図や役割表はチーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となり、チーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくする事を目的として作成していきます。 2. 役割表の設計と冗長化 チーム内で誰がどんな役割を担っているか、という全体の体制を明らかにして共有します。チーム内での担当や責任範囲がどのように設計されているかを把握することで、チームメンバーが見通しよく動けるとともに、何かあった際に誰が担当すべきかを見落とすリスクを減らすことができます。そしてこれは、互いが協力しあえる環境づくりにおいて大切です。 また、体制づくりにおいては、業務の冗長化を行うことが有用です。 具体的には、一つ一つの業務に対して「メイン担当とサブ担当」を設け、その業務に対して最低限２人が知っている状態をつくる、ということです。 このことで、何かあった際にもサブ担当がフォローすることができ、また、一人で閉じた世界にならず互いに知恵を出し合うことで、業務をより良くすることにもつながります。 役割表を作成するときは、業務一覧やWBSを基にして、担当や役割を割り振ります。 3. 体制図の活用と共有 体制図は、チーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となります。つまりはチーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくすることが目的です。また役割表に「メイン担当」「サブ担当」の表記を設けることにより、休暇取得時に誰がバックアップするのかが予め明確になり、「メイン担当」しかいないことが分かれば、リスク回避のためサブ担当を育成する必要性が明らかとなり、育成期間中の協力が得やすくなります。 最後に、作成した体制図と役割表は必ずチームメンバー全員に共有しましょう。 これによって少なくとも隣のメンバーが何の業務をしているか分からない、ということは無くなります。 互いの仕事の状態を見える化することは協力体制をつくる上で大切なことです。 体制図と役割表は管理者が管理するものではなく、チームメンバー全員で共有するものであると認識しておくと良いでしょう。 またこれらをメンバーに共有する際、体制の意図や役割配置の理由、背景等も併せて伝えることで、 各々の役割の納得感が上がることでチームメンバーそれぞれのモチベーション向上や、 意図や背景を理解していることによってより適切な相互協力に繋がります。 意図、背景の共有、これらを必ずセットで行った上で、 体制図、役割表はメンバーがいつでも確認できるようにしておきましょう。 4. 関連資料 ▶▶【📅ファイル】体制図 はこちら ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら

チームで短期間で施策を進めるときの割振りのコツ

目次 短期間で成果を出すためのタスク割振りのポイント 関連資料 1. 短期間で成果を出すためのタスク割振りのポイント 顧客から短期間で成果を出さないといった急な依頼を受けたり、 他の重要施策を優先していて、残り期間が短くなってしまい、短期間で高い成果を出さなければならないようなシーンは、特に期の変わり目などに、発生しやすいです。 このような状況で、チームで効率よく進める際に、タスクの割振りで気を付けるべきことを紹介します。 Point 得意なことを割り振りすることと、工数を捻出すること 割振りは工数の平等性より、適性を重視する チームに対して平等に割り振るために、必要工数を参考にしてバランスを取ろうとすると必ず失敗します。人には得手不得手があります。 得意な分野はすぐに動くことができますが、苦手な分野は時間がかかります。短期間で成果を出さないといけない場合は、得意な分野を割り振るようにすると、工数も想定よりもかからず、より効果が出やすくなります。苦手な分野だからこそ、やりたいということもありますが、短期間では育成をするという余裕もありません。得意な人へ必ず割り振りましょう。 必要工数を捻出する 割り振りを行った後は、工数を捻出するために、何かをやめないといけません。優先度が低いことや、他の人に引き渡せるものがないか、チーム内ですり合わせることが大切です。それでも上乗せでやらねばならないときは、一時的に業務負荷が高まります。一定の残業を見込んで活動を出来る様に、割り振ったチームメンバーと一定の業務負荷について、合意形成を取る様にしましょう。 WBSを、100％じゃなくてよいから作る わかる範囲で構いませんので、必要なことを書き出しましょう。 カテゴリでいえば大中カテゴリーで構いません。割振りは、この中カテゴリに対して割り振るようにしましょう。 細かな裁量も含めて割振りをした人へ任せることが大切です。 進捗状況を共有する場を、普段より細かく設定する WBSもあえて不完全なまま進めているため、細かい軌道修正は必ず発生します。更に、無理やり工数を捻出しているため、本来の業務への影響も発生しやすい状況が続きます。このようケースでは、特に作業時間を捻出したくなりますが、 細かく状況を伝え合わなければ、何も修正ができませんので、15分/1日でもいいので、必ず場を作ってください。どうすればよいか分からない場合も多く出てきます。 そのためになるべく関係者が参加できる時間に設定しておくことで、双方にアドバイスを伝え合うことができるようになります。 2. 関連資料 ▶▶【📅資料】業務一覧WBS.xlsx はこちら

関係者の洗い出しとキーパーソン特定のコツ

目次 関係者の洗い出し 洗い出した情報をまとめる キーパーソンを特定する 関連資料 1. 関係者の洗い出し 円滑にコミュニケーションを取るためには、関係者を明確にすることが大切です。 関係者を把握した後は、理解を深めるために関係者それぞれの特徴を掴んでいきましょう。 関係者の洗い出し まずは以下の方たちを、チームに関係する関係者として洗い出ししていきます。 自チームが何らかの価値を提供している方々 自チームに対して何らかの価値をもらっている方々 自チームと協力している方々 Point 関係者の洗い出しは自分以外一人で考えず、周囲の意見も確認する 関係者を網羅できているかどうか不安な場合は、自チーム内の自分と異なる視点を持っていそうな人や、 他チームへも聞いてみるなど、広い視野で、可能な限り洗い出すことが大切です。 2. 洗い出した情報をまとめる 関係者の名前や部署、役職だけでなく、権限範囲や判断軸を把握しておくことで 円滑にコミュニケーションを取ることができます。 洗い出した関係者に関する情報は、一覧化や、関係者図などの図式化を行い、自チーム内で共通認識を持てるようにしていきます。 関係者について、把握しておきたい情報の一覧 ①最低限 把握したい情報 会社名、所属組織（部署名）、氏名、役職 ②追加で 把握したい情報 決裁者の場合 その人が持つ権限（決済可能な金額、即決できる事柄 など） 判断軸（コスト・品質等・納期など何を重視しているか） 特性、趣味思考（論理的、人間関係を重んじる、前例の有無や現実性を重視、斬新なアイデアを好む など） 協力者の場合 その人の経験 スキル タイプ（趣味、思考、好みや考え方 など） ※一覧化した後は、自チーム内で共通認識を持てるように、共有を行いましょう。 ※項目は必ずしも固定ではありません。関係する組織・部門の中に所属されている人の中から、 関係性が高い人の特性、その人の経験やスキル、チームに対する影響度・関心度など、必要に応じて項目を追加していきましょう。 3. キーパーソンを特定する キーパーソンとは、経験が長い・信頼が厚いなどにより、組織の意思決定に 大きな影響を持っている重要な人のことを意味します。 一般的には役職が上位の方をキーパーソンと想像しますが、 そうではないケースも少なくありません。 円滑に業務を行うために、キーパーソンを特定しチーム内で共通認識を持ちましょう。 キーパーソンの特長の一例 決裁者が最も信頼している人（実務上の判断を委ねている相手） 会議中に決裁者が一番意見を求める人 自チームにとって「耳が痛い」と感じるような鋭い質問をしてくる人 その場にはいないが名前がよく出てくる人 周囲が遠慮している、必ずその人の反応を気にする人。いわゆる気を遣う相手 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら ▶▶【📝記事】関係者と認識ズレを防ぐ方法 はこちら

ニーズの変化を確認するコツ

目次 ニーズの変化を確認する方法 期の変わり目にやるべきこと 関連資料 1. ニーズの変化を確認する方法 関係者のニーズをしっかり把握したつもりでいても、変化したことに気づかないまま仕事を進めていると 関係者間で認識ズレが起き、せっかく対応したこともやり直しが発生するなど、時間を浪費する可能性があります。 そのため、ニーズの変化をできるだけ早く察知することが大切です。 以下の３点を意識しておきましょう。 ニーズの変化をキャッチアップするために意識すること 常に相手の発言や依頼に対して、背景や真意を問うように癖づける報告や依頼内容に変化があった際は、なぜ変更になったのか？変化の目的は何か？を確認するようにしましょう。 日々の行動の変化に注意を払う顧客の定例会への参加率が低下している、定例会での発言量が減少しているなど日々の変化については、新たな関心や困りごとの可能性が考えられます。 顧客やエンドユーザーから寄せられた意見(VOC)や、満足度調査の結果を確認する定期的に意見を確認しておくことで、ニーズの変化にも気づきやすくなります。 これらは特に個人の感度に左右されるため、個人で気づいた変化や、違和感を 日報やチームミーティングなどでチームへ共有できるようにしておくと良いでしょう。 2. 期の変わり目にやるべきこと ビジネスシーンおける期の変わり目は、変化が起こりやすい時期です。 変化を見逃さないように情報を収集をし、来期注力するべきことを検討していきましょう。 ニーズ変化確認のための情報収集と情報整理 情報収集する 関係者が感じているチームに対する満足度を確認するには、直接ヒアリングすることが望ましいですが、直接の会話の機会を設定しにくい場合は、アンケート調査を行いましょう。 顧客組織の異動や組織変化に関する情報は、普段から関係性を構築している場合、期の節目に情報を取得しやすくなります。 ＜情報収集するために効果的なこと＞ 期の変わり目の定例会に参加する 顧客のWebページで、顧客の決算/財務情報、基本戦略/方針を確認する ※非公式な人事情報を入手した場合、慎重な取り扱いが必要 ＜異動者がいる際に対応すること＞ 後任者を紹介してもらう 自チームの人員交代が発生する場合も後任者を紹介する└相手を不安にさせないため、異動の趣旨、時期、異動後の体制、引継ぎ計画、 稼働シミュレーション、後任者の紹介などに注意して伝える 関係者図を更新する 収集したニーズをもとに、来期に向けて注力すべきことを整理する 期の変わり目には顧客側でも、方針や目標が定まっていないことが珍しくないため、まずは期が始まるタイミングまでに収集できた情報をもとに、注力ポイントを整理し仮の目標を立てておきます。 そこから必要に応じて目標を修正するという心持ちで、情報整理や準備を進めます。 情報整理した内容は、チームで話し合い共有し、認識を合わせておきましょう。 また、会社の方針や世の中のトレンドにより、関係者のニーズも変わことがあるため 外部環境に変化がないかも、定期的に確認しましょう。 以下は、外部環境の変化によって顧客ニーズが変化する一例です。 （参考情報）外部環境変化の一例 3. 関連資料 【📝記事】ニーズを把握し提案するコツ はこちら