チーム内の情報共有を円滑にするコツ

目次 情報の共有方法とタイミング 上位層からの情報共有 チーム内の情報共有 部下からの情報共有 連携した情報の蓄積 関連資料 1. 情報の共有方法とタイミング チーム内の情報共有を円滑にするコツは、情報の性質にあわせて連携ルールを決めることです。ルールを決める際には、経験豊富なベテランメンバーの意見や、要職につかれている方の意見が強く反映されがちですが、より納得感と実効性を高めるためには、チーム内でフラットに意見交換を行いルールを決めましょう。ここでは、情報の性質にあわせた、共有方法・共有タイミングを検討する際の参考情報をご紹介します。 共有するべき情報の性質 上位層からの情報共有 チーム内の情報共有 部下からの情報共有 それぞれの、共有の仕方や共有タイミングを確認していきます。 上位者からの情報共有 情報の性質 会社や組織・方針・決定事項など 今後仕事を進めていく上での判断基準となり、何度も遡って見る機会が多い情報です。 共有の仕方 メールやチャットでの共有だけでは理解しにくいことも多いため、対面やZoomなど口頭説明の機会を設定すると良いです。 共有タイミング 予め、「何の情報がいつ頃までに欲しいか」チームで会話し上位者へお願いしておきましょう。例：「年度計画を立てるために、4月初旬のキックオフで方針の説明をしていただけますか？」 チーム内の情報共有 情報の性質 チーム運営に関わったり、業務に直接関連する情報。 特性上、早く円滑に伝えるべきことが多いです。 例：エスカレーション内容 など 共有の仕方 すぐに連絡が取れるチャットツールなどを用いて、情報連携を行える工夫が必要です。 共有タイミング 朝夕のショートMTGを設定し、そこで情報連携を取るようなケースもあります。 部下からの情報共有 情報の性質 普段メンバー自身が感じているモヤモヤなど。 ポジティブな内容、ネガティブな内容とありますが、多くは不安なこと、不満に感じてること、迷っていることなど、言いにくいことが当たります。 確認の仕方・ 確認タイミング 1on1等で時間を確保し、まずは「何でも言ってよい雰囲気」を作り出し聴く態勢を整えてください。 2. 連携した情報の蓄積 連携した情報を蓄積し組織全体で知識を共有することで、業務の効率化やミス防止に繋がります。 データを少しずつ蓄積・活用し、将来の業務や改善にも役立てていきましょう。 最近では、データを蓄積するためにツールを使うことも多くなっており、 slackやTeamsといったチャットツールでは、細かな単位で情報共有の場を作れる機能もあります。 万が一、職場環境の制限などでツールが使用できない場合は、以下のイメージで管理表を作成し管理します。 ※Excelで作る管理シートのフォーマットは本記事内の「3.関連資料」よりダウンロードができます。 Point 蓄積したデータの見直し 蓄積されたデータは、整理整頓する必要があります。 特に、使われていなかったり利用頻度の低いデータについては、 利用者側から見ると「どこに何が書いてあるのかが分からない」ため、 「すべての情報を一通り確認しないと最新のデータをキャッチアップ出来ない」というような 不要な工数が発生したり、有用な情報を確認する際のノイズとなってしまったりします。 せっかく蓄積したデータをより有益に活用するためにも、期の終わりなど定期的なタイミングできちんと整理を行いましょう。 特に、チャットツールはログが残せるため、ナレッジ管理用のための工数がかからず効率的ですが、 過去からの情報が残り続けていると煩雑化するため意識的に整理を行うようにしましょう。 3. 関連資料 ▶▶【📝資料】情報共有シート.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】コミュニケーションの仕組み化 はこちら

体制図と役割表の整備で業務の見える化を促進

目次 体制図と役割表の目的 役割表の設計と冗長化 体制図の活用と共有 関連資料 1. 体制図と役割表の目的 業務一覧やWBSを基に、体制全体の体制図や、担当ごとの役割内容を明確にした役割表を整備していきます。 体制図や役割表はチーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となり、チーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくする事を目的として作成していきます。 2. 役割表の設計と冗長化 チーム内で誰がどんな役割を担っているか、という全体の体制を明らかにして共有します。チーム内での担当や責任範囲がどのように設計されているかを把握することで、チームメンバーが見通しよく動けるとともに、何かあった際に誰が担当すべきかを見落とすリスクを減らすことができます。そしてこれは、互いが協力しあえる環境づくりにおいて大切です。 また、体制づくりにおいては、業務の冗長化を行うことが有用です。 具体的には、一つ一つの業務に対して「メイン担当とサブ担当」を設け、その業務に対して最低限２人が知っている状態をつくる、ということです。 このことで、何かあった際にもサブ担当がフォローすることができ、また、一人で閉じた世界にならず互いに知恵を出し合うことで、業務をより良くすることにもつながります。 役割表を作成するときは、業務一覧やWBSを基にして、担当や役割を割り振ります。 3. 体制図の活用と共有 体制図は、チーム間の相互扶助の関係性を築くための基礎情報となります。つまりはチーム内の誰が何を担当しているかを把握しやすくすることが目的です。また役割表に「メイン担当」「サブ担当」の表記を設けることにより、休暇取得時に誰がバックアップするのかが予め明確になり、「メイン担当」しかいないことが分かれば、リスク回避のためサブ担当を育成する必要性が明らかとなり、育成期間中の協力が得やすくなります。 最後に、作成した体制図と役割表は必ずチームメンバー全員に共有しましょう。 これによって少なくとも隣のメンバーが何の業務をしているか分からない、ということは無くなります。 互いの仕事の状態を見える化することは協力体制をつくる上で大切なことです。 体制図と役割表は管理者が管理するものではなく、チームメンバー全員で共有するものであると認識しておくと良いでしょう。 またこれらをメンバーに共有する際、体制の意図や役割配置の理由、背景等も併せて伝えることで、 各々の役割の納得感が上がることでチームメンバーそれぞれのモチベーション向上や、 意図や背景を理解していることによってより適切な相互協力に繋がります。 意図、背景の共有、これらを必ずセットで行った上で、 体制図、役割表はメンバーがいつでも確認できるようにしておきましょう。 4. 関連資料 ▶▶【📅ファイル】体制図 はこちら ▶▶【🎥解説動画】体制図フォーマット はこちら

人材要件の設定見直し

目次 人材要件の目的 人材要件の設定方法 人材要件の見直し 関連資料 1. 人材要件の目的 人材要件はチームに配属されるメンバーに最低限必要なスキルや適性を定めたものです。 人材要件を定める理由は、チームメンバーや人事部門等の人員配置に関わる部署とでチームに求められるメンバー像を共有し、適切な人材配置を実現するためです。 2. 人材要件の設定方法 人材要件は、業務の特性を考慮し、チームの一定要件に加えて各役割の必要条件を追加してください。 受入基準では主に次の3点「適性」「専門スキル」「ビジネススキル」を明示しましょう。 また受入基準に加えて配属されるメンバーが業務を通じて 「どのような経験を得られるか」「どのようなキャリアに繋がるか」を明示すると良いです。 適性 業務特性と候補者の特性がマッチするかを判断する必要があります。 スピード、正確性、共感性など、どのようなことが求められるのか、チームの環境や業務特性によって、候補者に求められる適性は異なります。 特に変化対応が多い業務を進めていくには、柔軟性は重要な適正ポイントになります。 専門スキル 業務を遂行する上で必要な業務経験、専門スキルを第三者が見ても分かるように表記します。 業務経験(業務内容や経験年数) 専門スキル(保持資格や過去の成果) ビジネススキル ビジネススキルとは、一般的にビジネスパーソン/社会人として求められる素養のことを指します。 以下に具体例を示します。 コミュニケーションスキル リーダーシップ 仕事に対する姿勢 社会人としてのモラル 社会人としての一般常識 3. 人材要件の見直し 人材要件を見直す際は、一定期間の稼働の実績と成果実績から、見直していきます。 例えば、日々・毎週の業務の中で冗長化を目的とした役割変更を行うことが多くあります。 この結果、 当初は「スピード」が速い方が良いと想定されていた役割も、実際は「正確性」の高い方が、効率的に仕事が進んだ 当初は「システムの知識」が必要と想定していたが、実際には知識が要求されるシーンは稀であった などといった気づきを得ることが多くあります。 このような実績から、改めて要件を見直すとよいです。 4. 関連資料 ▶▶【📝記事】成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み はこちら

議事録作成のコツ

〈目次〉 議事録作成のポイント 議事録を展開する時の確認事項 関連資料 1. 議事録作成のポイント 会議を円滑に進め、次のアクションに向けて生産性を高めるには、 分かりやすい議事録の作成が必要です。 記載時のポイントと、要約ができているかどうかを意識しましょう。 記載時のポイント 主語を明確にすること 指示代名詞(これ、あれ、それ等)は使用せず、〇〇システムなど、固有名詞を使うこと 口語体は、文語体に修正をすること 口語体の例：〇〇を検討しましょう 文語体の例：〇〇の検討を実施 略語は、正式名称へ修正すること 例：略語 MGR/LDR → 正式名称 マネージャー/リーダー 要約のポイント 結論が分かるように、要約すること 誰が・誰に・いつまでに・何を・どうするのかを記載する 決議事項、宿題を明確にする Point 会議中にメモを取る ミーティングでの決議したいことを予め把握しておくと、内容をある程度想定でき議事録も取りやすくなります。 最初は、すべてメモを取るのは難しいので、内容を理解しながらキーワードを残すことを意識しましょう。 議事録フォーマットの例 議事録は以下の型を参考に作成ください。 件名 〇〇案件の△△に向けたお打ち合わせ 日時 20yy年 mm月 dd日 場所 〇〇オフィス 出席者 〇〇社〇〇様 〇〇 〇〇 目的・ゴール 何のための会議かを記載 この会議のゴールを記載 アジェンダ １ スケジュール・進捗の確認 ２ 課題の再確認 ３ 〇〇に向けたディスカッション ※以下は、ミーティング終了後に記入する サマリ 何を話したのか、第三者が見ても理解できるよう簡潔に記載する 決定事項 決まったことを箇条書きで記入 持ち帰り事項 宿題及びご依頼事項を含め、誰がいつまでにやるのかを記載する 2. 議事録を展開する時の確認事項 議事録の展開先について、事前に確認をしておきましょう。 ミーティング参加者内のみに展開する場合備忘録の役目が強く、要約/ToDoがしっかり書かれているとよいです。 ミーティング参加者を含む多くの関係者に展開する場合 要約/ToDoが書かれているだけでなく、結論に至った経緯も重要です。 例えば管理者 ミーティングの内容をチーム全体へ展開する際は、結論だけでなく議論の経緯も重要です。大切なことは要約をしっかりと書くことですが、展開する方々の知りたい情報に合わせるようにしましょう。 3. 関連資料 ▶▶【🎥動画】ファシリテーション～苦手克服までの体験記 はこちら ▶▶【🎥動画】らくらく議事録フォーマット はこちら ▶▶【📅ファイル】議事録のダウンロード はこちら

チームで短期間で施策を進めるときの割振りのコツ

目次 短期間で成果を出すためのタスク割振りのポイント 関連資料 1. 短期間で成果を出すためのタスク割振りのポイント 顧客から短期間で成果を出さないといった急な依頼を受けたり、 他の重要施策を優先していて、残り期間が短くなってしまい、短期間で高い成果を出さなければならないようなシーンは、特に期の変わり目などに、発生しやすいです。 このような状況で、チームで効率よく進める際に、タスクの割振りで気を付けるべきことを紹介します。 Point 得意なことを割り振りすることと、工数を捻出すること 割振りは工数の平等性より、適性を重視する チームに対して平等に割り振るために、必要工数を参考にしてバランスを取ろうとすると必ず失敗します。人には得手不得手があります。 得意な分野はすぐに動くことができますが、苦手な分野は時間がかかります。短期間で成果を出さないといけない場合は、得意な分野を割り振るようにすると、工数も想定よりもかからず、より効果が出やすくなります。苦手な分野だからこそ、やりたいということもありますが、短期間では育成をするという余裕もありません。得意な人へ必ず割り振りましょう。 必要工数を捻出する 割り振りを行った後は、工数を捻出するために、何かをやめないといけません。優先度が低いことや、他の人に引き渡せるものがないか、チーム内ですり合わせることが大切です。それでも上乗せでやらねばならないときは、一時的に業務負荷が高まります。一定の残業を見込んで活動を出来る様に、割り振ったチームメンバーと一定の業務負荷について、合意形成を取る様にしましょう。 WBSを、100％じゃなくてよいから作る わかる範囲で構いませんので、必要なことを書き出しましょう。 カテゴリでいえば大中カテゴリーで構いません。割振りは、この中カテゴリに対して割り振るようにしましょう。 細かな裁量も含めて割振りをした人へ任せることが大切です。 進捗状況を共有する場を、普段より細かく設定する WBSもあえて不完全なまま進めているため、細かい軌道修正は必ず発生します。更に、無理やり工数を捻出しているため、本来の業務への影響も発生しやすい状況が続きます。このようケースでは、特に作業時間を捻出したくなりますが、 細かく状況を伝え合わなければ、何も修正ができませんので、15分/1日でもいいので、必ず場を作ってください。どうすればよいか分からない場合も多く出てきます。 そのためになるべく関係者が参加できる時間に設定しておくことで、双方にアドバイスを伝え合うことができるようになります。 2. 関連資料 ▶▶【📅資料】業務一覧WBS.xlsx はこちら

有意義な1on1のコツ

目次 1on1の効果とポイント 1on1で気を付けるべき事例とその対策 関連資料 1. 1on1の効果とポイント 1on1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う対話の場のことです。 毎週または隔週に1度、30分程度が目安となります。 1on1で期待できる効果 コミュニケーション活性化・信頼関係の構築 部下の成長支援・促進 問題の早期発見・解決 業務の課題やモチベーション低下などの兆候を早期把握 エンゲージメントの向上 1on1を実施する際のPoint 定期的な時間を確保すること 継続すること(常にあることが、部下への安心感や信頼感を与える) スタンスは部下のため（上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場とする） 1on1は、上司が指導や評価を行う場ではなく、部下の意見を傾聴し支援する場にしましょう。 通常のミーティングや会議とは異なり、相手となる部下１人のためだけに確保された時間です。 そのため、部下側は多忙なことの多い上司へ普段相談したくても相談できなかったことや、 個人的に抱えている悩みを打ち明ける、自分が目指していることを聞いてもらう、知ってもらうなど様々なテーマで対話しましょう。 2. 1on1で気を付けるべき事例とその対策 1on1のミーティングでの好ましくない事例とその対策についてです。1on1は職場コミュニケーションのための意義ある手段である一方、本来の機能や役割を見失い、形だけ実施していることが散見されます。 ここでは、1on1の好ましくない事例と対策案を紹介します。 パターンその①：会話が少ない1on1 何を話したらいいのかお互い分からず、ただ時が流れるのを待つのみ。 しびれを切らした管理者が「なんか話すことない？」と無理やり話題を探る。 このようなことが何回か続いたときは、事前にテーマを決めて伝えて準備をしておきましょう。 テーマとなる書籍やインターネットの記事などを事前に共有するのもよいでしょう。 パターンその②：管理者リサイタルな1on1 管理者がメンバーに一方的に説教をし持論を述べる、いわばリサイタル状態の1on1。 これが常態化すると、メンバーには心理的安全性が生まれにくく、自己開示しにくくなってしまいます。 このように一方的な話に終始しているときは、相手の意見を引き出すための傾聴スキルや、 物事を前に進めるためのファシリテーションスキルが足りていません。 人によっては問いかけをされてから、意見がまとまるまでに時間がかかる人もいます。 1on1ミーティングの時間内だけで相手の意見を無理に引き出そうとせず、初回の1on1ではテーマの設定や問いかけのみを行い、 相手の意見や答えを求めるのは翌週にするなど、無理にその場で結論や成果を出そうとしない姿勢も必要です。 パターンその③：愚痴大会 ただ不平・不満を述べただけで終わってしまう、雑談や世間話だけで盛り上がる1on1。 たまには雑談だけの1on1も有意義ではあるものの、毎回雑談で終わってしまうのはあまり好ましくありません。 このようなことが何回か続く場合は、視点が固定化されて話を建設的に広げられていません。 一対一が基本であるものの、時にコミュニケーションを活性化するために、ファシリテーター役に加わってもらい、新たな視点を投げ込んでもらい、進行を支援してもらうのも前向きな解決策です。 3. 関連資料 ▶▶【📅フォーマット】面談スケジュール.xlsx はこちら ▶▶【📅資料】メンバーコミュニケーション(1on1)の質の向上.pptx はこちら

成長を促すアサインの仕方とフォローの仕組み

人材育成において、70%は「経験」からの学びが成長に影響すると言われています。 特に、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、少し高いハードルに挑戦する 「チャレンジングなアサイン」は、成長を加速させる大きな機会です。 この機会を通じて、メンバーは新たなスキルや視点、自己効力感を獲得し、 その結果、チーム全体の価値向上にもつながります。 この記事では、チャレンジングなアサインの定義とその具体例を紹介した上で、 それを成功させるための「配属」と「フォロー」のポイント、さらにそれを支えるチーム体制設計について解説します。 目次 チャレンジングなアサインとは？ アサインを行う際の配属のポイント アサインを行う際、管理者のフォローポイント チーム体制の作り方 まとめ 関連資料 1. チャレンジングなアサインとは？ チャレンジングなアサインとは、メンバーがこれまで経験したことのない領域や、 少し高いハードルに挑戦する機会を与えることです。 これにより、メンバーは新たなスキルや知識を獲得し、成長することができます。 例 初めての顧客対応やプレゼンテーション 新規プロジェクトの立ち上げやリーダー役 他部署との連携業務や外部との交渉 業務改善や仕組みづくりなど、抽象度の高い課題への取り組み アサインの効果 チャレンジングな経験は、個人の成長を促すだけでなく、以下のような効果をもたらします。 自己効力感の向上：挑戦を達成することで、自信を得ることができる。 チーム全体のパフォーマンス向上：個々の成長がチームの価値を底上げする。 新しい視点や能力の獲得：未経験領域への挑戦が、新しい視点を生み出す。 注意点 チャレンジングと無理の違い 「チャレンジング」であることが「無理をさせること」とイコールではありません。 適切な配属やフォローがなければ、メンバーが過剰なストレスを抱えたり、挫折してしまうリスクがあります。 チャレンジングなアサインを成功させるためには、「成長機会」と「心理的安全性」の両方を意識することが重要です。 2. アサインを行う際の配属のポイント チャレンジングなアサインを成功させるためには、適切な配属が重要です。 メンバーの成長と業務成果を両立させるために、以下の要点を押さえることが必要です。 ①ゴール着地のイメージを持つ 配属元が「完了状態」を明確に描けていない場合、アサインは失敗しやすくなります。 着地イメージがないままの配属は“無茶振り”となり、適切な人選やフォローが困難になります。 ②志向性とのマッチング メンバーの志向性とアサイン内容が一致しているかを確認しましょう。 完全一致でなくても、チャレンジによって得られる成長やスキルを具体的に伝えることで、 納得感を高めることができます。 志向性と異なる場合は、正直に理由を説明し、合意形成を図ることが大切です。 3. アサインを行う際、管理者のフォローポイント 未経験の業務やチャレンジングなアサインでは、メンバーが安心して取り組めるようなフォロー体制が欠かせません。 心理的安全性を保ちながら成果を最大化するために、以下のポイントを意識しましょう。 ①丸投げしない 未経験領域では仮説の精度が粗く、軌道修正が頻発します。 心理的安全性を保つために、定期的な相談時間（例：15分/日、1時間/週）を事前に設定しましょう。 ②細かいチェックをしすぎない 細部まで過干渉してしまうと「任せられたはずでは？」という不信感につながります。 管理者はP/L（損益計算書）や稼働管理表、タスク一覧などを活用し、状況を可視化することで、報告・相談の効率を高め、メンバーに任せられるようにしましょう。 ③相談の基準を明確にする チャレンジングな業務では、相談のタイミングが分かりづらくなります。 「30分考えても糸口が見えない場合は相談する」など、時間を基準にしたトリガーを設定することで、 メンバーに心理的負担を与えずにスピード感を保ちながら前進できます。 4. チーム体制の作り方 チャレンジングなアサインを行う場合、業務量の偏りや負担が大きくなると、チーム全体のパフォーマンスが低下しかねません。 これを防ぐために、以下のポイントを意識した体制設計を行いましょう。 ①常に余力を持つ 業務量に対してギリギリの人員配置は、残業の常態化や改善余力の欠如を招きます。 業務改善・自己研鑽・緊急対応のバッファを含めた余力設計が重要です。 ②マネジメント工数を確保する 管理者がプレイングに偏ると、メンバーの育成や状況把握が疎かになります。 一時的な対応であっても、根本的な体制見直しの計画をステークホルダーと共有しておきましょう。 ③チーム内の協力体制をつくる 効果的な協力体制を築くためには、メンバー同士が状況を共有しやすい環境を整えることが大切です。 共有された情報を活用し、チーム全体で支援し合える仕組みを作ることで、相乗効果を最大化することが可能です。 Point メンバーのミッション・進捗・工数負荷・困りごとを共有する 状況が分かれば、自然とフォローし合える関係が生まれる チームは単なる労働力の総和ではなく、相乗効果を生む場である 5. まとめ チャレンジングなアサインは、メンバーの成長とチームの価値向上に直結します。 その成功には、配属の設計、フォローの仕組み、そして無理なく支える体制づくりが不可欠です。 チーム全体で支え合いながら、挑戦を成長につなげる環境を整えていきましょう。 6. 関連資料 ▶▶【📅資料】メンバー稼働管理表.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】人事要件の設定、見直し はこちら

計画の見直しをするには？

目次 振り返り用のデータを揃える 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを次期計画に反映させる 関連資料 計画は、期初に立てたものから予定通り行かなかったり、時間がなく立てたきり見直しを忘れてしまうことがあるかもしれません。 ここでは、期末など定期的なタイミングで行う計画の見直しについて考えていきます。 まずは今期の振り返りをし、それぞれの要因と対策を検討し、来期計画に反映させていきましょう。 1. 振り返り用のデータを揃える 振り返りをするために参照するべきデータは様々ありますので、以下を参考に必要なデータを揃えてください。 自チームに関すること チーム目標の進捗、結果 メンバーの個人目標の進捗、結果 自組織に関連すること 自社の今期目標の進捗、結果 自社の来期方針 顧客に関連すること CSアンケート(顧客満足度調査等) 顧客組織の来期方針・キックオフ資料 ※CSアンケートについて CSアンケートは、内容だけを確認するのではなく、 可能であれば、顧客に対してフィードバック・ヒアリングの機会を持つことが望ましいです。 せっかく行った施策も、相手のニーズを満たしていなかったり、 伝わっていないと意味が薄れてしまいますので、この機会にすり合わせしておくと良いでしょう。 施策が顧客のニーズに合っているか、効果が伝わっているかを確認することで、施策の精度を高めることができます。 2. 予実差を確認し要因分析を行う 振り返りを行う際は、予実差（計画（予） と 実際の結果（実） の間に生じた差）を確認します。 単純に結果を評価するだけでは、なぜその結果になったかの要因が分からないため、 過程も振り返った上で「なぜその結果・予実差になったのか」を深掘りし、原因分析を行い次期活動計画へ反映します。 過程については時間が経つにつれて思い出しづらくなってきますので、 3か月に1回の振り返りを行って、その学びを可視化しましょう。 ＜以下、イラストの予実差から見る要因分析の例＞ 過程と結果 4月 プロジェクトを進める中で、人員が足りないと判断し2名増員 6月 育成計画でトラブル発生 7月 1か月延期を決定 要因 計画当初は、作業工数を見積り通りに進められることを想定していたが、実際は想定以上に●●の作業に複雑さが増したため増員。 増員時に育成を実施したが、新メンバーに合わせた習熟期間の考慮が漏れており遅延。 分析におけるポイントは全体を俯瞰して考えることです。 例えば成果が出なかった時に「やり方が悪かった」「能力が足りない」と短絡的に捉えるだけでなく、 「そもそも成果の基準が適正でない」「目的と手段が合致していないため、モチベーションに影響を与えている」など、様々な要因を見つけるために、俯瞰的な視点で見直すことが重要です。 Tips フィッシュボーン図を活用する 要因分析の手法としてフィッシュボーン図を活用してみましょう。 これは、問題解決や、成功要因の分析時に結果がどのようにしてもたらされたかを図式化して、 成功要因や、問題点をあぶり出すのに用いられます。 また、チーム間で要因の共通認識を持ちやすくするためにも有効です。 3. 振り返りを次期計画に反映する 振り返り・分析の結果をもとに、来期計画へ具体的に反映します。 新しい計画に合わせアクションプラン調整することで、よりチームの目標達成に近づきます。 改めて設定した計画については、チーム内に共有し、顧客とのすり合わせをしておくと チームのパフォーマンス向上が期待できます。 4. 関連資料 ▶▶【🎥解説動画】計画フォーマット はこちら ▶▶【📅フォーマット】マスタースケジュール.pptx はこちら ▶▶【📝記事】目標・施策の進捗確認をしよう はこちら

テレワーク下でのコミュニケーション強化

目次 テレワーク下のコミュニケーション課題 雑談の重要性と工夫 関連資料 1. テレワーク下のコミュニケーション課題 テレワーク下では、リアルでのコミュニケーションと比較すると、頻度は下がります。 チーム内での周囲とのメンバーとの関係性がある場合は、業務上での相談がまだ出来ますが、そういった関係性が出来ていないと、相談がしにくくなります。 2. 雑談の重要性と工夫 関係性を築いていくには、雑談は重要ですが、テレワーク下では、雑談は意図的にすることが大切です。 いくつか事例を紹介しますので、自分のチームに合うものを取り入れ、チーム内の関係性を高めていきましょう。 雑談のタイミングとルールづくり 日中の業務時間帯に突然雑談をし始めても、相手側は仕事に集中していて邪魔されることを嫌がる場合があります。 更にテレワークでは相手が何をしているのか、状況も見えづらいです。 気軽に雑談が出来るようには、定期的な時間枠を設けて自然とそういった会話を行えるようにしておくことが大切です。 集まりやすい時間帯は、業務スタート時、ランチ時、夕方など、業務が始まる前や後などが候補となります。 特に、業務スタート前は、相手のコンディションなどを察知出来る機会にもなり、業務調整等を行う1つの判断材料にもなりますので、お勧めです。 枠を設けられない場合は、例えばチームMTGの冒頭5分は、必ず雑談するルールを決めて運用するのもよいです。 常時接続による雑談環境の整備 他のやり方としては、チームで意見交換をした上で仕組み化すべきですが、気軽にすぐにコミュニケーションを取れるように、zoomやteamsなど、オンライン通話を常時接続にするというやり方もあります。 常時接続は、雑談だけでなく、業務中のコミュニケーションを円滑にします。すぐに声を掛けられる環境があると、相談する側のハードルが下がり、問題解決もスムーズに進みます。 オンライン以外のコミュニケーション機会 最後に、オンライン上での仕組み以外でのやり方ですが、リアルタイムで定期的にコミュニケーションが取れる機会を設けることも検討してみ下さい。 実際に顔を見ながらコミュニケーションを取る場合は、情報量が全く違うことに改めて気づかされます。テレワークが中心になっている場合は、週や月に1度など、状況に合わせて検討してみてください。 3. 関連資料 ▶▶【📝記事】コミュニケーションの仕組み化 はこちら ▶▶【🎥動画】相談しにくいチームの状況を変えたい はこちら

計画修正時の調整方法

目次 業務計画と認識合わせ 期待値調整のポイント トレードオフ案と説明の工夫 関連資料 1. 業務計画と認識合わせ 業務一覧(WBS)を作成し、想定していなかった作業が必要である事や、想定している予算感やスケジュール感では対応できない事などを気づける状態を保つことが良いでしょう。 その中から許容範囲と許容できないレベルの確認を随時行ってください。 Point 具体的に認識を合わせること Q：想定品質と測定方法 C：予算と想定費用 D：期限やスケジュールの想定 S：想定作業量 2. 期待値調整のポイント 期待値の調整は重要ですが、ついついリスクの説明ばかりをしがちです。 そうなった場合、意図せず顧客や関係者の信頼を損ねることがあります。そらないように以下の点に注意すると良いでしょう。 注意する点 全力で元の計画通りゴールや成果に近づけたいということを伝えながらもリスクを伝え、相手もリスクを認識してからトレードオフ案を出す いきなり100％のトレードオフ案ではなく、10％、20％、30％と小刻みにしたものを伝え、まずは最小対応として10％から承認を取る ※1 ※1：人はいきなり大きな影響やリスクのあることを決断できません。 ただ、一度決断するとその後、そのレベルが上がっても同様の決断をしやすくなります。 考えたトレードオフ案のリスクや影響があまりに大きい場合は、全体を見せた上でより小さな範囲から承認をもらうように交渉するとスムーズに進む場合があります。 また、自分たちが考えたトレードオフ案も実際は正しいかどうか、どれほど効果があるか分からない、 という場合も小さな範囲で進めることでその後の更なる計画修正も容易になります。 3. トレードオフ案と説明の工夫 期待値の調整(特にトレードオフ案の提示)の場合、相手が関心あるのは圧倒的に「これからどうなるか？」という未来の話です。 なのに多くの人が「なぜ計画が乖離したか？」「現状がどうなっているか？」を説明することに必死になりがちです。 たしかに正しく現状と発生している問題を認識することは的確な修正計画を策定する上で重要ですが、 顧客や関係者にとって重要なのはその修正計画とそれによる影響です。 期待値調整に失敗する人のほとんどは、この勘違いをしているパターンが多いです。 特に自身で判断をする決裁者でそのレベルが上がれば上がるほどにより未来の話への関心が高まります。 相手の立場、役職に応じて経緯、原因、修正計画、影響のどこに比重を置いて会話するかを見極め、使い分けましょう。※2 ※2：決裁者のレベルが上がるにつれて経緯＞原因＞修正計画＞影響と関心が移っていきます。 4. 関連資料 ▶▶【📅資料】業務一覧WBS.xlsx はこちら ▶▶【📝記事】ニーズを把握し提案するコツ はこちら